Загрузка...



  • 7.1 Схемы
  • Схема 7.1.1 Фазы конфликта для третьей стороны
  • Схема 7.1.2 Тактики взаимодействия третьей стороны с оппонентами
  • Схема 7.1.3 Определения в конфликте
  • Схема 7.1.4 Вмешательство в конфликт
  • Схема 7.1.5 Медиаторы в конфликте
  • Схема 7.1.6 Технологическое обеспечение работы консультанта
  • Схема 7.1.7 Ошибки переговоров
  • Схема 7.1.8 Способы обеспечения продуктивной конфронтации
  • Схема 7.1.9 Программа вмешательства в межличностный конфликт
  • Схема 7.1.10 Основные условия урегулирования конфликта
  • Схема 7.1.11 Ошибки, которые консультанту нельзя допускать
  • Схема 7.1.12 Формы и методы предотвращения конфликта
  • 7.2 Технологии
  • Технология 7.2.1 Третья сторона: информационное управление конфликтом
  • Технология 7.2.2 Факторы усиления позиции консультанта
  • Технология 7.2.3 О психологическом давлении в конфликте: использование и защита
  • Технология 7.2.4 Краткая инструкция. Этапы процесса посредничества
  • Раздел 7

    Консультативная помощь в конфликте

    В данном разделе мы предлагаем рассмотреть вопрос работы консультанта с организационным конфликтом. Хотим отметить, что работа консультанта с организационными конфликтами имеет свою специфику, обусловленную следующими факторами.

         ? Во-первых, внутри– и межличностный конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа; мы же больше склонны рассматривать организационно-поведенческие модели.

         ? Во-вторых, в практике работы организации конфликты чаще определяются внешними причинами, и часть этих причин не удается преодолеть с помощью психотерапевтического подхода типа «не можешь изменить событие – измени отношение к нему».

         ? В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) консультанта готовы воспринимать как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. В рамках психотерапевтической помощи профессиональная роль консультанта в нашем обществе все еще рассматривается с позиции «гуманистически ориентированной» по типу «хороший человек и так должен помочь советом. Тем более, что это за работа: посидели, поговорили?».

         ? В-четвертых, в организации проще выстроить приоритеты и системные (организационные) критерии решения проблем, что определяет, с одной стороны, более четкую организацию процесса консультирования, а с другой стороны, задает более жесткую экспертную оценку работы консультанта со стороны «потребителей» его услуг.

    Два линкора, приписанных к учебной эскадре, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не уходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью.

    Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

    – Справа по курсу корабля огонь.

    – Неподвижный или смещающийся к корме?

    – Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: ситуация чревата столкновением.

    Капитан крикнул сигнальщику:

    – Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

    Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

    Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на двадцать градусов».

    Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на двадцать градусов».

    Капитан весь кипел от возмущения.

    – Передайте, – он словно выплевывал слова, – «Я – линкор. Смена курса двадцать градусов»!

    В ответ просигналили: «Я – маяк».

    Мы сменили курс.

    Франк Кох.

    «Труды Военно-морского общества»

    7.1

    Схемы

    Схема 7.1.1

    Фазы конфликта для третьей стороны

    Для посредника конфликт имеет следующие фазы.

    1. Конфронтационная (военная) фаза – стороны стремятся обеспечить свой интерес за счет ликвидации интереса чужого. В их представлении это обеспечивается:

         ? либо добровольным или вынужденным отказом другого субъекта от своего интереса;

         ? либо лишением его права иметь свой интерес;

         ? либо уничтожением носителя другого интереса, что уничтожает естественным образом и сам этот интерес, а следовательно, и гарантирует обеспечение собственного.

    Роль третьей стороны: посредник.

    2. Компромиссная (политическая) фаза – стороны стремятся по возможности достигнуть своего интереса через переговоры, в ходе которых производят замену отличающихся интересов каждого субъекта на общий компромиссный (как правило, каждая сторона пытается обеспечить в нем по максимуму свой собственный).

    Роль третьей стороны: переговорщик.

    3. Коммуникативная (управленческая) фаза – выстраивая коммуникацию, стороны:

         ? достигают согласия, основанного на том, что суверенитетом обладают не только сами субъекты конфликта, но и их интересы (консенсус);

         ? стремятся к взаимодополнению интересов, ликвидируя лишь незаконные, с точки зрения сообщества, различия.

    Роль третьей стороны: медиатор, фасилитатор.

    Таким образом, для третьей стороны конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

    Схема 7.1.2

    Тактики взаимодействия третьей стороны с оппонентами

    1. Тактика поочередного выслушивания на совместной встрече для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно.

    2. Сделка, специфика которой в том, что посредник стремится больше времени вести переговоры с участием обеих сторон. При этом основной упор делается на принятие компромиссных решений.

    Сделка – это когда обе стороны ушли, уверенные, что обманули друг друга…

    3. Челночная дипломатия, когда медиатор разделяет конфликтующие стороны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс.

    Посредничество – отличный способ объединить враждующие стороны… против посредника.

    4. Давление на одного из оппонентов. Большую часть времени третья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с которым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге данный участник идет на уступки.

    5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внимания на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их действий по отношению друг к другу. Цель – склонение сторон к примирению.

    Дневник красноармейца.

    «Вторник: мы выбили белых из рощи. Среда: белые выбили нас из рощи. Четверг: мы выбили белых из рощи. Пятница: белые выбили нас из рощи. Суббота: пришел лесник и выбил из рощи всех…»

    Схема 7.1.3

    Определения в конфликте

    Ниже приведены определения, значимые с точки зрения внешнего управления конфликтным взаимодействием оппонентов.

    1. Ценности: глубоко укоренившиеся представления и убеждения, основанные на религиозной, идеологической или культурной ориентации. Хотя с течением времени ценности могут претерпевать изменения, опыт урегулирования конфликтов и посредничества показывает, что они не могут быть предметом пеpеговоpов – ценности должны быть понятны и приняты как данность. Вывод: о ценностях не спорят – их учитывают. Если конфликт связан с ценностными различиями, то самый оптимальный способ его урегулирования – дистанцирование сторон.

    2. Интересы и потребности: пpименительно к конкpетному конфликту могут быть долгосpочными и кpаткосpочными. Для пpидания пеpеговоpам стабильности пpиоpитетные потpебности стоpон должны быть учтены и (в оптимуме) удовлетвоpены. Важно помнить, что помимо ситуативных интересов в конфликте всегда присутствуют так называемые базовые интересы участников: свобода, выгода, безопасность и пр.

    3. Позиции: это заявляемый в переговорах интерес. Важно помнить, что он не всегда (вернее – чаще не) соответствует истинным интересам и потребностям, а также может служить для маскировки истинных интересов. Позиция – один из способов удовлетвоpения потpебностей в конфликте. Обычно позиция формулируется в виде требований и предпочтений.

    4. Кризис – такое взаимодействие оппонентов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, стагнация взаимодействия или даже возврат к предыдущей фазе). Кризис – период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов, что, следует заметить, и приводит к возникновению напряженности. Снять ее помогает преодоление кризиса, то есть продолжение развития конфликта.

    Схема 7.1.4

    Вмешательство в конфликт

    При выводе конфликта на уровень переговоров консультант (руководитель) может усиливать свою позицию вмешательства, продолжая держать ситуацию под своим контролем. Можно отметить и рекомендовать следующие конкретные вмешательства.

    1. Не прилагать усилий ради нахождения самого лучшего решения, основанного на обширном исследовании, а достаточно быстро сформулировать предложение, носящее пробный экспериментальный характер, и использовать его в качестве основы для организации переговорного процесса.

    2. Брать полную ответственность за предлагаемые процедурные моменты и, в частности, возглавлять переговоры между сторонами.

    3. Рассматривать безвыходные положения и кризисы как естественные и иногда даже как конструктивные.

    4. Не защищать и не отстаивать свое мнение или решение, а стимулировать стороны к формулированию условий, на основе которых они могут договориться.

    5. Понимать проблемы лиц, от имени которых ведутся переговоры, помогать «продавать» результаты.

    6. Ограничивать возможности сторон вступать в споры и направлять переговоры в сторону обсуждения конкретных предложений или условий.

    7. Выступать в роли посредника, учитывая, что стороны иногда более легко и охотно уступают третьей стороне, чем своему оппоненту.

    8. При возникновении безвыходной ситуации предлагать обеим сторонам перечислить последствия недостижения согласия.

    Схема 7.1.5

    Медиаторы в конфликте

    Официальные:

         ? государственные правовые институты;

         ? правительственные и др. государственные комиссии;

         ? руководители предприятия, учреждения;

         ? общественные организации;

         ? профессиональные медиаторы.

    Неофициальные:

         ? неформальные лидеры групп;

         ? авторитетные и известные люди в организации;

         ? свидетели конфликта.

    Роль в конфликте:

         ? третейский судья (решение не обязательно к исполнению);

         ? арбитр (решение обязательно к исполнению);

         ? посредник;

         ? помощник и наблюдатель.

    Схема 7.1.6

    Технологическое обеспечение работы консультанта

    Посредник – лицо, профессионально занимающееся разрешением «чужих» конфликтов. Посредник не несет ответственности за принимаемое решение, он несет ответственность за процесс проведения переговоров. Его задача организовать переговоры таким образом, чтобы стороны сами пришли к прочному, взаимовыгодному соглашению.

    Остановимся на инструментальном психотехнологическом обеспечении работы консультантов (посредников).

    Ранее ведение переговоров не рассматривалось как способ решения проблем, возникающих между людьми или между группами в организациях. Консультанты при работе с организациями часто делали упор на:

    – педагогически ориентированные технологии, передачу людям набора квалифицированных знаний;

    – развитие навыков деловых отношений;

    – обучение определенным навыкам коммуникации, а именно: технике ведения делового заседания и принятия решений;

    – развитие умений неконфликтного социоэмоционального взаимодействия (умение слушать, грамотно выражать эмоции, формулировать позиции и заявлять о своих интересах, стимулировать обратную связь).

    Это важные и полезные навыки, но при наличии противоположных интересов и недостатке взаимного доверия они могут найти лишь ограниченное применение, а зачастую и вызвать в целом негативное оценивание деятельности консультанта по типу «хорошо рассказывает, но это не для нас».

    Сейчас: акцент делается на развитие навыков и соблюдение правил ведения переговоров. И это важно как для клиентов, так и для самого консультанта.

    Схема 7.1.7

    Ошибки переговоров

    В ситуации осуществления переговорного процесса людям часто свойственно оказываться в неловких ситуациях, вызванных следующими поведенческими тенденциями:

         ? превращение переговоров в подсчет очков;

         ? попытки выяснить, кто прав;

         ? стремление начать переговоры, невзирая на психологическую обстановку;

         ? пренебрежение тем фактом, что существующие взаимоотношения с противоположной стороной отражаются на ходе переговоров;

         ? убеждение себя и оппонентов в неудачном исходе переговоров при возникновении безвыходной ситуации;

         ? проявление упрямства;

         ? выбор неадекватного стиля ведения переговоров, недооценка его влияния на оппонентов;

         ? отрицание различных тактических приемов применительно к себе и другим;

         ? убеждение, что отсрочка переговоров и перерывы в них – признак слабости;

         ? убеждение, что совместный поиск решения – проявление уступок и поражения.

    Эти правила консультанту следует учитывать как «пограничные» при организации процесса общения между конфликтующими сторонами.

    Схема 7.1.8

    Способы обеспечения продуктивной конфронтации

    Полное спокойствие сторон – это не всегда признак хорошего течения процесса посредничества. Оно может свидетельствовать и о потере интереса к происходящему. Поэтому посреднику полезно поддерживать определенный уровень напряжения. Для этого можно прибегать к следующим способам обеспечения продуктивной конфронтации (по Walton, 1969):

    – постоянная фиксация стремления сторон позитивно разрешить конфликтную ситуацию;

    – поддержка и сохранение равновесия силовых отношений, сложившихся в данной ситуации, в том числе за счет пресечения попыток оппонентов это равновесие нарушить;

    – назначение и координация событий (заседаний), посвященных урегулированию конфронтации, например согласование с обеими сторонами времени и места их проведения; при этом инициатива должна исходить от консультанта, а не от сторон, вовлеченных в конфликт;

    – обеспечение условий, способствующих если не открытому, то хотя бы неэмоциональному общению сторон, например: организация и поддержание постоянного фона сопровождающей переписки – резюме встреч, анкетирование сторон и пр.;

    – обеспечение надежности отправления и приема коммуникативных сообщений; консультант как переводчик, согласователь и передатчик субъективной информации – мнений сторон;

    – обеспечение немного повышенного эмоционального напряжения в ситуации конфронтации.

    Схема 7.1.9

    Программа вмешательства в межличностный конфликт

    Сверхзадача консультирования любой конфликтной ситуации заключается в создании нового мыслительного взаимодействия ее участников. Разберем наиболее простую программу вмешательства в межличностный конфликт, участником которого являются два лица.

    Конфликт возник на основе различия мнений в анализе сложившейся ситуации и выражается в наращивании взаимных претензий, личных упреков по отношению друг к другу. Приводимая ниже программа работы консультанта ориентирована на составление плана профилактики данного конфликта. Конечный итог деятельности консультанта – помочь сторонам проанализировать конфликт, установить алгоритм его разворачивания, возможные последствия, поскольку его участники, захваченные динамично развивающимся конфликтом, не могут самостоятельно выйти из состояния непрерывного противоборства.

    1. Проведите индивидуальную работу с каждой из сторон, установив однозначно весь спектр целей участников конфликта.

    Начать можно, например, с того, что попросить каждого описать идеальный с их точки зрения выход из сложившейся ситуации. Очень часто эта процедура служит хорошим средством перевода обсуждения в рациональный план. Помимо этого консультант достаточно жестко фиксирует в сознании клиента собственную управленческую позицию, пользуясь методом «доведения до абсурда» нелогичных, чрезмерно эмоциональных высказываний: «Таких людей должно быть меньше», «Хотели бы вы, чтобы ваш противник физически перестал существовать?» и т. д. В итоге консультант на первом этапе, взаимодействуя отдельно с каждой из сторон, фиксирует их желания, уровень эмоционального и рационального видения ситуации, определяет мотивацию действий людей в конфликтном взаимодействии. Организовывать совместную встречу конфликтующих сторон имеет смысл только тогда, когда у них сформировано желание попытаться позитивно решить ситуацию.

    2. На совместной встрече зафиксируйте согласие сторон позитивно выйти из конфликта (или хотя бы желание попытаться это сделать), кратко осветите ее задачи.

    Задачи совместной встречи:

         ? выяснить возможность в какой-то мере восстановить сотрудничество между сторонами;

         ? выяснить мнения сторон о необходимости данного сотрудничества и критериях, на которых оно должно строиться;

         ? получить информацию о конкретных взаимных претензиях сторон и о возможности компромисса в их удовлетворении.

    3. Изложите правила анализа конфликтной ситуации, предельно четко проговорите процедурные моменты, которые вы рекомендуете.

    При разговоре с каждым участником конфликта придерживайтесь следующих правил:

         ? контролируйте взаимное поведение сторон, пресекая провокации на негативное воздействие. Это можно сделать через обращение к мотивации: «Чего вы хотите добиться этим высказыванием?» или апелляцию к предварительным договоренностям;

         ? не вмешивайтесь в рассказы участников и не прерывайте их. Единственное, что может оказаться полезным, – уточняющий комментарий консультанта по окончании смысловых частей рассказов, производимый в режиме «свертывания» информации до основных смысловых тезисов;

         ? поддерживайте оптимальную энергетику и напряженность взаимодействия сторон в ситуации консультативного процесса (см. предыдущую схему);

         ? регулируйте равноправность в объемах высказывания сторон;

         ? предоставляйте возможность высказаться второму участнику, только когда сообщение первого участника становится ясным и понятным;

         ? предлагайте зафиксировать все моменты в поведении друг друга, которые вызывают раздражение или недовольство другой стороны и соответственно приводят к наращиванию конфликта. Настаивайте на правиле «невозможности коррекции ощущений другого». Проанализируйте реакции сторон в ответ на раздражающие поступки противника;

         ? объясните действие психологических защит и проверяйте, адекватно понимают ли стороны суть предъявляемых к ним претензий. Для этого необходимо постоянно работать на исследование ситуации конфликта и реального взаимодействия в режиме активного слушания:

    – «Понимаете ли вы, что он подразумевает?»

    – «Могли вы повторить то, как видит события другой человек?»

    – «Какой, по вашему мнению, предстает ситуация для окружающих?»

    – «Как вы думаете, какие факты вашего поведения замечают прежде всего?»

    – «Сознательно ли вы прибегаете к этому поведению? А другой человек?»

    При правильной организации совместного исследования ситуации сторонами, происходит снижение значимости претензий, ослабляется и их эмоциональный фон;

         ? предложите сторонам поэкспериментировать с другими способами поведения, которые бы вызывали у противоположной стороны реакцию, более адекватную их желаниям; перепроверяйте их через оценку другой стороны; фиксируйте сигнальные реакции недовольства сторон событиями, после которого они обычно начинают рассматривать ситуацию как конфликтную.

    4. Подведите итоги встречи.

    Итогом разовой работы консультанта редко бывает окончательное решение конфликта. При принятии решения надо быть готовым к напряжению или недовольству сторон. Точкой в работе консультанта может служить фиксация возможности взаимодействия сторон путем переговоров, достижение хотя бы временного компромисса, договоренность о профилактике поведения, которое вызывает конфликтные инциденты, определение «поля интересов» во взаимодействии сторон и выигрыша от сотрудничества.

    Схема 7.1.10

    Основные условия урегулирования конфликта

    1. Завоевание консультантом необходимого авторитета у всех взаимодействующих сторон, интересы которых могут каким-либо образом касаться данного конфликта.

    2. Установление согласованной структуры взаимоотношений сторон на основе их желания позитивного решения конфликта.

    3. Поддержка равновесия сторон в процессе работы по решению конфликта; поддерживание консультантом своего независимого нейтралитета в ситуации групповой работы.

    4. Разбивка целостной картины конфликта на отдельные участки, которые могут подвергаться конструктивному вмешательству.

    5. Рекомендации по вмешательству в конфликтную ситуацию с учетом проведенной диагностики конфликта.

    6. Наличие способности консультанта преодолевать сопротивления среды и доводить до практического внедрения рекомендованные способы воздействия на конфликт.

    Схема 7.1.11

    Ошибки, которые консультанту нельзя допускать

    1. Нельзя опускаться до менторских установок, пытаться учить людей жить с точки зрения гиперавторитетной позиции, читать им нравоучения. Даже в случае успеха вы получите не решение проблемы, а бегство от нее под защиту вашего авторитета.

    2. Лучше избегать советов по личным вопросам, связанным с эмоциональной сферой. Через такое общение люди очень часто создают режим повышенно доверительного общения с консультантом, используя потом полученную от него информацию в манипулятивных играх. Создающаяся эмоциональная зависимость может также мешать объективности консультанта.

    3. Избегайте сравнения опыта обратившегося к вам человека со своим собственным. Решение конфликта слишком сильно зависит от контекста и конкретных деталей ситуации. Давайте человеку «удочку, а не рыбу».

    Схема 7.1.12

    Формы и методы предотвращения конфликта

    Выявляют две ключевые формы предотвращения конфликтов в организации: институциональные и инструментальные. Обратите внимание на последний в списке, но не последний по значению инструмент предотвращения конфликта (табл. 20). Юмор – великое оружие, но и способ защиты. Мы не можем заставить или научить людей шутить, но разрядить напряжение, через ту или иную историю дать понять суть ситуации – можно. В этой книге мы постарались привести множество афоризмов и юмористических ситуаций, которые, надеемся, читатель сможет использовать в деле предотвращения конфликтов в организации…

    Таблица 20

    Формы и методы предотвращения конфликтов

    7.2

    Технологии

    Технология 7.2.1

    Третья сторона: информационное управление конфликтом

    Алгоритм ваших действий будет таков.

    1. Справиться с эмоциональным фоном ситуации. При этом можно использовать следующие способы:

    a) начать управлять поведением собеседника («давайте присядем и поговорим», «выпейте воды и успокойтесь»);

    б) изоляция собеседника в его эмоциях («сначала успокойтесь, потом поговорим», «подождите, мне надо сделать один звонок»);

    в) отвлечение его от ситуации («Сколько вам надо времени на изложение проблемы?», «Вам удобно, если мы подключим к разговору Х?»);

    г) ограничение давление на конфликтоносителя (безэмоциональность).

    2. Не дать себя выбить из деятельности, которой вы занимаетесь.

    3. Получить ответы на вопросы:

         ? что произошло (однозначные факты, отсоединенные от эмоций);

         ? кто свидетели (разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, который может искажать информацию).

    Один парень рассказывает:

    – Шел я вчера лесом, вот страху-то натерпелся! Едва ноги унес!

    Спрашивают у него:

    – А что ж там было?

    – Да не меньше ста волков погнались за мной!

    – Да ну!

    – Чего «да ну»! Если не сто, так с полсотни было!

    – Да во всем лесу столько нет!

    – Вот уж, не верят! Я ж говорю, что не меньше десятка гналось…

    – Да перестань, не ври!

    – Да разве я вру! Я ж говорю, как пустится за мной волк…

    – Да где ты его видел?!

    – Ну, ей-богу, за кустом что-то: шур-шур…

    4. Определить, какими могут быть последствия разворачивания ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться.

    5. Разобраться в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас: сделать предварительный прогноз относительно мотивов действий сторон.

    Знаете ли вы, что если один из сослуживцев стал ежедневно угощать вас своими папиросами, значит, он окончательно убедился в том, что курить – здоровью вредить.

    6. Вывести негативную энергетику конфликтной ситуации из собственного сознания. В противном случае мы начнем ощущать на себе физиологические последствия негативных состояний. Как образно сказал известный советский психиатр К. М. Быков, печаль, не выплаканная в слезах, заставляет плакать внутренние органы. Здесь, кстати, даже жесткие принципы защиты вполне оправданы, особенно если не вы виновник ситуации.

    Привередливый посетитель ресторана обращается к официанту: «Официант, вы считаете, что это бифштекс? Тогда я идиот!» Официант: «Это бифштекс, сэр!» Потом, немного подумав, добавляет: «Это настоящий бифштекс, сэр!»

    Технология 7.2.2

    Факторы усиления позиции консультанта

    В научной литературе описаны различные факторы, которые способствуют усилению позиции консультанта (Pettigrew (1975) и Rubinstein (1977)).

    1. Компетентность. Чем выше компетентность консультанта и его неординарность, тем большую зависимость ощущает клиент. Компетентность консультанта ощущается клиентом в случае:

         ? признания его «комплиментарности», то есть консультант в своем резюме-анализе проблемы клиента способен четко показать взаимную выгоду взаимодействия сторон;

         ? если консультант четко демонстрирует свою направленность и интерес, прежде всего, к успешной деятельности в проблемном поле клиента, оставляя свой финансовый интерес во взаимосвязи с итоговой эффективностью работы;

         ? если консультант сразу демонстрирует клиенту способность к управлению ситуацией конфликта;

         ? если консультант сообщает о наличии опыта решения ситуаций подобного типа на социальных уровнях, авторитетных для клиента;

         ? если консультант владеет оперативной информацией о специфике профессиональной деятельности клиента, оперирует профессиональным сленгом, иными факторами идентификации с клиентом;

         ? если консультант способен психологически воздействовать на клиента в том плане, что может создать у клиента уверенность в успешном решении проблемы.

    Неординарность консультанта может заключаться в том, что, во-первых, последствия и логика принятия им каких-либо решений трудно прогнозируемы и неожиданы для клиента, но, несомненно, эффективны по своим последствиям.

    Консультант – это тот человек, который спрашивает у вас какие-либо данные о деятельности вашей организации, а затем возвращает их в своем отчете как собственный вывод.

    Во-вторых, консультант демонстрирует свою эмоциональную включенность в процесс работы и может использовать в общении с клиентом информацию очень широкого спектра социальных, экономических, психологических или иных аспектов деятельности клиента.

    Эксперт – это человек, который стремится знать все больше и больше о все меньшем и меньшем. До тех пор пока, наконец, не будет знать абсолютно все абсолютно ни о чем.

    2. Статус. Консультант может усилить свою позицию, применив «управление по впечатлению», демонстрируя явные и бросающиеся в глаза определенные успехи, что способствует упрочению его статуса. С этой точки зрения рекомендуется иметь краткий стандартный рассказ о своей консультативной деятельности потенциальному заказчику. В нашей культуре уровень доверия к консультанту чаще всего снижается, как только потенциальный заказчик чувствует, что ему предлагается стандартный рекламный текст. Спокойный, свободный, возможно, эмоциональный рассказ о том, каким опытом владеет специалист, наоборот, свидетельствует о его уверенности, открытости и повышает уровень доверия клиента. Но, как известно, любая импровизация должна быть тщательно подготовлена.

    3. Контроль информации. В силу своих должностных обязанностей консультант обладает преимуществом в вопросах получения информации, которое может применять для формирования определенных мнений. Он может использовать это преимущество и против людей, которые противодействуют его усилиям. Клиент всегда испытывает сомнения в выполнении консультантом своих обязательств не разглашать полученную информацию. Надо быть особенно технологичным в изложении собственного мнения, затрагивающего любой аспект проблемы в режиме оценки, и контролировать барьеры субъективного искажения информации. Следует помнить о стандартной привычке людей считать, что содержание информации передается нами в основном при помощи языка. При этом, естественно, искажается смысл информации, частично происходит ее потеря. В качестве шутливого примера можно привести такую передачу словесного сообщения, описанную А. Молем.

    Капитан – адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в 5 часов на плацу, в походной одежде. Они смогут наблюдать это явление, а я дам им необходимые объяснения. Если будет идти дождь, то наблюдать будет нечего, в таком случае оставьте людей в казарме».


    Адъютант – сержанту: «По приказу капитана завтра утром произойдет солнечное затмение в походной одежде. Капитан на плацу даст необходимые объяснения, а это бывает не каждый день. Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление состоится в казарме».

    Сержант – капралу: «По приказу капитана завтра утром в 5 часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст необходимые объяснения насчет этого редкого явления, если будет дождливо, что бывает не каждый день».

    Капрал – солдатам: «Завтра в самую рань, в 5 часов, солнце на плацу произведет затмение капитана в казарме. Если будет дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это бывает не каждый день».

    Хотя такое положение с информационным обменом и утрировано, но, как говорится, в каждой шутке бывает лишь доля шутки. Согласно более серьезным исследованиям, потери при передаче информации можно отобразить следующей схемой (рис. 7).

    Рис. 7 Потери при передаче информации


    4. «Политическая интуиция» и доступ к силовым центрам. Надо учитывать важность и значение политики, которой придерживается организация, при взаимоотношениях с клиентом. А также стремиться к установлению хороших отношений с формальными и неформальными силовыми центрами, способными оказать какое-либо, даже потенциальное, влияние на сложившуюся ситуацию.

    5. Поддержка коллег. Практика напряженных отношений между различными консультантами достаточно высока. Это и понятно, поскольку каждый из них, с одной стороны, понимает, что находится в ситуации экспертной оценки своей деятельности. С другой стороны, уровень сложности работы сильно возрастает, поскольку консультантам приходится работать и с возмущающими воздействиями деятельности как-то сложно… коллеги. Учитывая это, клиенты часто прибегают к экспертным услугам сразу нескольких консультантов и создают обстановку конкурентной борьбы между ними, чтобы изменить силовой баланс в свою пользу, то есть усилить собственные позиции.

    6. Личное доверие. Консультант представляет собой человека с четко демонстрируемой системой ценностей, которые вызывают доверие всех сторон конфликта.

    «Правило Аронсона»: избыток положительных качеств может способствовать снижению привлекательности человека.

    Институт консультирования только начинает развиваться в нашей стране, поэтому консультанту часто приходится разъяснять специфику своих профессиональных задач. В этом плане следует быть готовым к встрече с персоналом предприятия, профессиональной группой, персоной, задействованными в конфликтной ситуации, и суметь в рамках самопрезентации снять уровень напряженности по отношению к себе, создать мотивацию на взаимодействие. В этом плане консультанты также чаще всего создают стандартный набор коммуникативных приемов, подтвердивших свою эффективность.

    Почему мы так подробно останавливаемся на общих моментах в позиции консультанта? Это определяется тем, что человек, приступая к работе с заявленной клиентом проблемой, начинает замыкаться только на ней. Но если мы видим проблему вне контекста (микро– и макрогруппового, коммуникативного, профессионального и т. д.), то необходимо согласиться с локальной эффективностью наших советов. Работа консультанта, особенно в конфликтных ситуациях, по эффективности подобна жаропонижающим лекарствам: болезнь не устраняется, а видимые эффекты облегчения состояния присутствуют.

    В качестве примера, можно упомянуть опыт одного из консультантов, который работал с проблемой конфликтного состояния группы в момент проведения реструктуризации предприятия. Была проведена квалифицированная работа по диагностике состояния группы сотрудников, снято первичное напряжение, разработаны предложения по упорядочиванию работы отделов для избежания в последующем противостояния. В качестве заключительного мероприятия была предложена форма группового собрания (персонал подразделений и руководство компании). В ходе этого обсуждения планировалось проанализировать возникшие проблемы и выработать механизм, как их избегать в будущем.

    Все могло быть хорошо, если бы только консультант учел отсутствие опыта предоставления неконфликтной обратной связи в общении людей в данной организации, нерешенность вопросов делегирования управления, размытые границы ответственности в деятельности ряда отделов и особенности установившихся в компании норм отношений сотрудников на разных управленческих уровнях.

    В итоге, из-за отсутствия просчета «силового баланса» взаимодействия через 15 минут встречи консультанта сначала «перетащили» из посредника в роль «судьи» («Вот вы им скажите, как надо было делать правильно…»), а уж затем пошло как в известном афоризме: «Желая досмотреть драку до конца, он был избит обеими сторонами».

    Вывод: если вы видите, как надо действовать людям, чтобы решить собственную проблему, то вы увидели не более 10 % собственной работы. Остальные 90 % составляет работа по нахождению пути, как именно этим людям воспользоваться вашим рецептом и чтобы при этом он не утратил собственной эффективности.

    Технология 7.2.3

    О психологическом давлении в конфликте: использование и защита

    Приемы психологического давления (направленные на личность другого человека) способствуют достижению цели в конфликте не прямыми, а косвенными путями за счет:

         ? «выведения противника из строя»;

         ? поиска уязвимых сторон его личности (эгоистические цели и мотивы поведения оппонента, его неадекватное представление о себе).

    Соответственно и приемы психологического давления можно разделить на две группы:

    1-я группа: использование цели;

    2-я группа: воздействие на самооценку.

    Использование цели

    Эта группа приемов заключается в использовании эгоистических мотивов оппонента (материальных, карьеристских, мотивов безопасности и т. п.) и создании для оппонента ситуации необходимого выбора между достижением цели в конфликте и удовлетворением этих эгоистических интересов.

    Заметим, что наши выводы о целях и мотивах поведения человека в конфликте тем достовернее, чем более длительное время мы знакомы с ним, чем в более острых ситуациях нам приходилось с этим человеком сталкиваться.

    Наиболее распространенные варианты неверного целеопределения в конфликте таковы.

    «Плавающая цель» – незаметное для оппонента превращение средства в цель.

    Разные цели требуют различных стратегий для своего достижения. Не контролируемое самим оппонентом, не осознанное им изменение иерархии целей приводит к смешению разных стратегических линий, непоследовательности поведения и, может быть, в конечном счете, к поражению. Подобная ситуация возникает, когда, например, члены производственного подразделения, видя в своем руководителе препятствие для достижения каких-либо производственных целей, добиваются смещения его с занимаемой должности. По мере развития конфликта смещение руководителя из средства превращается в самоцель. В результате предпринимаются действия, которые затрудняют достижение первоначальной цели или вообще делают его невозможным.

    «Декларативная цель». Даже незначительное стремление идеализировать себя в собственных глазах, приписывать себе благородные мотивы и не осознавать реальные приводит к искаженному представлению о собственных целях. Выглядит это так: на словах ставится одна цель, на деле преследуется другая. Человек убеждает себя и других, что отстаивает общественные интересы. В действительности же его поведение направляется эгоистическими мотивами, слабо или совсем не осознаваемыми им самим. При этом поведение в конфликте, конечно же, теряет целенаправленный характер.

    Сознательное приписывание оппоненту эгоистических мотивов с целью его дискредитации является самым распространенным приемом в тех конфликтах, где борьба ведется нечестными средствами.

    Вследствие неверного целеопределения появляется возможность использовать следующие тактики.

    1. Дискредитация цели: поняв вашу цель, оппонент использует аргументы для представления ее как недостойной, неконструктивной, противоречивой и т. п. То есть атакуется сама цель.

    2. Подмена цели: если вы не «держите цель», оппонент может убедить вас сменить акценты:

    а) с цели на средство: приложить все усилия для выполнения конкретного действия, которое якобы ведет к вашей цели, но работает скорее на оппонента (есть опасность неправильно распределить ресурсы);

    б) на большую цель: выставляя вашу цель как мелкую, оппонент предлагает решить более общие и глобальные задачи, частью которых будет ваша цель (есть опасность распылить ресурсы).

    3. Потеря цели: конфликт обычно начинается с рассмотрения одной проблемы, однако искусный оппонент может заставить вас забыть о ней в угоду, например, защите собственного достоинства. Чаще всего это делается посредством агрессии, угроз и иными воздействиями на самооценку (см. далее), которые провоцируют обмен общими утверждениями оппонентов относительно друг друга.

    Воздействие на самооценку

    Приемы психологического давления, направленные на личность другого человека, способствуют разрешению конфликта с выгодой для одного из его участников. К таким приемам относятся:

         ? приписывание оппоненту эгоистических мотивов;

         ? возбуждение чувства благодарности или вины: «Уж кому-кому, а лично тебе Владимир Борисович сделал очень много хорошего…»; «Помимо всего прочего, ты же его ставишь в неловкое положение. Представляешь, как он будет выглядеть, если Ролан Матвеевич узнает о твоих теперешних выкрутасах?»;

         ? демонстрация слабости с целью апелляции к чувствам жалости и вины (слезы отчаяния женщины-просительницы, скупая мужская слеза и т. п.): «Конечно, вы можете меня обмануть, ведь я в этом ничего не понимаю», «Вы, такой сильный и благородный мужчина, будете бороться со слабой, измученной женщиной, матерью троих детей?»;

         ? создание угрозы идеальному «Я» оппонента: «Вы считаете себя справедливым, добрым человеком, но если вы сделаете то, что задумали, окружающие смогут увидеть в вас только злодея»;

         ? возбуждение чувства неуверенности и страха (например, оказаться в глупом или унизительном положении, лишиться уважения значимых лиц, оказаться аутсайдером и т. п.): «Ведь если твоя идея не получит поддержки у шефа, ты будешь, извини меня, выглядеть глупцом».

    Кроме сказанного сильным средством давления на оппонента в конфликте является агрессивное поведение.

    О стратегиях защиты

    Приемы контроля цели

    Напомним основные требования, от соблюдения которых зависит целенаправленность поведения в конфликте.

    1. Соотносите каждое свое действие, каждый поступок в конфликте с конечной целью. Для этого необходимо себе ответить на вопросы:

    – чем и как это действие способствует достижению цели;

    – каковы нежелательные последствия этого действия, затрудняющие достижение цели.

    Если в конфликте совершено действие, никак не связанное с конечной целью или даже препятствующее ее достижению, следует вовремя остановиться и спросить себя: «Зачем я это делаю? Чего я этим хочу добиться?» Возможно, это повлияет на понимание собственной цели в конфликте.

    2. Оценивайте каждое изменение конфликтной ситуации так:

    – как его можно использовать в достижении цели;

    – чем оно затрудняет достижение цели.

    3. Анализируйте собственные действия в конфликте примерно по такой схеме:

    – какие получены результаты и как они соотносятся с целью;

    – какие были допущены ошибки;

    – как исправить ошибки или использовать их в развитии сценария действий.

    4. Если вы чувствуете, что цель «устарела», требует корректировки – обязательно сделайте «ревизию»: дайте себе отчет, что цели сменились, приоритеты сместились. Это не зазорно – уточнять цель, более опасно следовать устаревшим ориентирам.

    Важно также анализировать цели оппонентов. Для этого необходимо ответить себе на следующие вопросы.

    – Какова предполагаемая система жизненных ценностей оппонента?

    – Какие цели в конфликте он декларирует?

    – Какие цели «вычитываются» из его действий и поступков в конфликте?

    – Не приписываем ли мы ему цели, которые он в действительности не преследует?

    – Какие цели и мотивы он нам приписывает?

    – Действительно ли наши цели взаимоисключают друг друга?

    Противодействие тактикам давления

    Логика защиты и противодействия тактикам давления такова.

    1. Вывести негативную энергетику конфликтной ситуации из собственного сознания. Справиться с эмоциональным фоном ситуации:

         ? начать управлять поведением собеседника;

         ? изолировать собеседника в его эмоциях;

         ? отвлечь его от ситуации;

         ? оказать ограничивающее давление на конфликтоносителя (безэмоциональность).

    2. Держать цель: не дайте выбить себя из деятельности, которой вы занимались.

    3. Исследовать партнера и ситуацию:

    а) получите ответы на вопросы: что происходит (однозначные факты, отсоединенные от эмоций) и кто свидетели, разговариваете ли вы с «первым информационным лицом» или передаточным звеном, способным искажать информацию;

    б) определите, какими могут быть последствия развития ситуации и имеет ли смысл вам в нее включаться;

    в) разберитесь в мотивации обращения или вывода конфликтной ситуации на вас: сделайте предварительный прогноз относительно мотивов действий сторон.

    Технология 7.2.4

    Краткая инструкция. Этапы процесса посредничества

    Этап 1. Введение

         ? Попpиветствуйте диспутантов и пpедложите им занять заpанее опpеделенные места.

         ? Пpедставьтесь и пpедставьте стоpоны. Объясните цель встpечи и зафиксиpуйте желание стоpон участвовать в ней.

         ? Уточните пpавила взаимодействия, а также для чего они нужны:

    а) в каждый момент говоpит одна стоpона;

    б) стоpоны обpащаются к посpеднику.

         ? Оцените диспутантов. Оба ли готовы пpинимать участие в pаботе? Не слишком ли один из диспутантов возбужден, pасстpоен? Не нужно ли пpедпpинять дополнительных успокоительных усилий?

    Этап 2. Выявление проблемы

         ? Попpосите одного из диспутантов начать пеpвым. Это будет зависеть от их желания. Отметьте, что сейчас вы находитесь на стадии завязки сюжета.

         ? Возможно, что диспутанты впеpвые обсуждают пpоблему в атмосфеpе, способствующей ее pешению.

         ? Используйте технику активного слушания. Делайте заметки, если это вам помогает. Используйте также пpиемы активного слушания в моментах отpажения содеpжания услышанного, эхо и невеpбальные pеакции.

         ? Обpащайте пpистальное внимание на поведение и жестикуляцию диспутантов. Если необходимо, пpеpвите pассказ диспутанта и успокойте обоих, либо завеpьте втоpого диспутанта, что у него будет такая же возможность высказаться.

         ? Поддеpживайте инфоpмационный поток с помощью фокусиpовки pассказа диспутантов. Поддеpживайте пpоцесс посpедничества.

         ? Резюмиpуйте pассказ пеpвого диспутанта. В пpоцессе pезюмиpования посpедник может pазpядить напpяженность, опустить негативные комментарии и описания.

         ? Уточните у диспутанта, пpавильно ли вы поняли его pассказ.

         ? Поблагодаpите диспутанта за вклад в общую pаботу. Отметьте теpпение втоpого, если это целесообpазно.

         ? Повтоpите аналогичную пpоцедуpу со втоpым диспутантом, пpистально следя за поведением обоих.

    Этап 3. Определение проблемы

         ? Попpосите каждого диспутанта помочь в выявлении пpоблемы.

         ? Попытайтесь понять лежащие в основании пpичины и пpотивоpечия, котоpые могут влиять на пpоблему или быть пpичиной жалоб.

         ? Сфоpмулиpуйте пpоблему повтоpом содержания pассказов диспутантов и pезюмиpованием.

         ? Пpоведите отдельные встpечи, если это необходимо.

         ? Резюмиpуйте область согласия и несогласия.

         ? Помогите диспутантам pасположить пpоблемы и тpебования в поpядке важности.

    Этап 4. Разработка и оценка вариантов решений

         ? Попpосите каждого диспутанта составить пеpечень возможных ваpиантов или подходов к pешению пpоблемы.

         ? Отpазите и дайте pезюме содеpжания каждого ваpианта.

         ? Пpовеpьте и пеpепpовеpьте с каждым диспутантом осуществимость ваpиантов. Отметьте, если это спpаведливо, неосуществимость ваpианта.

         ? Пpедложите в общем виде иные возможные ваpианты, если pабота зашла в тупик. Завеpьте стоpоны в большой веpоятности успеха.

         ? В случае если pабота зашла в тупик, пpедложите пеpеpыв или пеpенос pаботы на следующую встpечу.

         ? Попpосите диспутантов опpобовать возможные pешения.

    Этап 5. Выбор вариантов

         ? Поощpяйте диспутантов на выбоp варианта pешения, приемлемого для обоих.

         ? Определите, насколько пpактичны пpедлагаемые ваpианты.

         ? Помогите диспутантам pазpаботать пpогpамму действий по pеализации pешений.

         ? Отметьте, как далеко пpодвинулись стоpоны.

         ? Пеpефpазиpуйте ваpианты в целях углубления их понимания.

    Этап 6. Соглашение

         ? Резюмиpуйте условия соглашения.

         ? Зафиксиpуйте одобpение pезультата стоpонами.

         ? Спpосите каждого, есть ли еще какие-либо вопpосы, нуждающиеся в обсуждении.

         ? Подчеpкните, что это их соглашение, а не ваше.

         ? Похвалите стоpоны за их pазумность.

         ? Поддеpжите идею осуществимости пpинятого pешения.