Загрузка...



  • 6.1 Схемы
  • Схема 6.1.1 Как организация провоцирует «внешние» конфликты
  • Схема 6.1.2 Как внешние конфликты провоцируют внутренние
  • Схема 6.1.3 Завершение КС на внешнем организационном уровне
  • 6.2 Технологии
  • Технология 6.2.1 Переговоры как метод разрешения конфликтов
  • 6.3 Конкретные ситуации
  • Ситуация 6.3.1 Пересечение интересов
  • Ситуация 6.3.2 Претензия по качеству
  • Ситуация 6.3.3 Подбор регионального представителя
  • Ситуация 6.3.4 Традиции против реальности
  • Раздел 6

    Уровень конфликта: внешний организационный

    6.1

    Схемы

    Схема 6.1.1

    Как организация провоцирует «внешние» конфликты

    1-й вариант

    Если ресурсы организации (в первую очередь экономические) ограничены, а структура не оптимизирована, то в силу острой конкуренции неизбежно встает вопрос о перераспределении бюджетов.

    Следствием для организации как субъекта рынка может быть:

         ? ограничение объемов выполняемых заказов;

         ? сокращение фонда заработной платы;

         ? задолженности партнерам или налоговым органам;

         ? долги по кредитам;

         ? банкротство.

    2-й вариант

    Неоптимальная структурная модель организации (избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц) влечет за собой увеличение расходной части проектов:

         ? это приводит к нарушению интересов потребителей;

         ? делает для них предпочтительнее услуги конкурентов;

         ? возникают (обостряются) внешние конфликты.

    Особенно это заметно в случае бюджетной организации.

    Схема 6.1.2

    Как внешние конфликты провоцируют внутренние

    Внешние конфликты неизбежно приводят к внутрифирменным:

         ? между структурными подразделениями;

         ? между управленческими звеньями;

         ? между сотрудниками.

    Развитие ситуации неизбежно приводит к кризису, что предполагает два возможных исхода:

         ? изменение организационной структуры (оптимизация под данный проект или разрушение организации);

         ? изменение целей организации, а следовательно, смена проектов (обеспеченных реально имеющимися ресурсами) и создание под них новой структурной модели.

    Внешние факторы внутренних изменений

    К внешним факторам, предопределяющим изменения в организации, относятся следующие:

    1) партнеры – поставщики – покупатели, меняющие свою политику во взаимодействии с организацией;

    2) конкуренты, активно влияющие на установление пределов в отношении качества товара, цен и сроков предоставления услуг;

    3) профсоюзы, органы рабочего самоуправления, заставляющие устанавливать гарантированные нормы в управлении человеческими ресурсами организации;

    4) решения органов власти, управления, судебных инстанций, приостанавливающие либо продвигающие интересы организации;

    5) изменения в законодательстве, влекущие пересмотр правовых аспектов деятельности организации;

    6) состояние экономики, положение на рынках, влияющие на стратегические ориентиры и ключевую политику работы организации;

    7) международные события, и события внутри страны, ключевым образом влияющие на большинство вышеизложенных факторов.

    При этом изменения тем более вероятны, чем выше так называемая «подвижность среды», то есть скорость, с которой изменяются факторы окружения организации.

    Схема 6.1.3

    Завершение КС на внешнем организационном уровне

    Традиционно различают два противостоящих друг другу процесса завершения конфликтной ситуации – ее урегулирование и разрешение (табл. 18).


    Таблица 18

    Завершение конфликтной ситуации

    6.2

    Технологии

    Технология 6.2.1

    Переговоры как метод разрешения конфликтов

    Переговоры – процесс поиска совместных решений двух или нескольких сторон, имеющих разные точки зрения на один и тот же предмет, различные предпочтения и приоритеты. Переговоры рассматриваются как поиск согласования общих и конфликтующих интересов (табл. 19).


    Таблица 19

    Переговоры

    6.3

    Конкретные ситуации

    Ситуация 6.3.1

    Пересечение интересов

    Описание ситуации

    Одно из предприятий заказало систему управления финансами компьютерной фирме. Первое время после установки система работала нормально, и все были довольны. Через три месяца после сдачи системы она перестала работать, что привело к застою в работе предприятия, сказалось на взаимоотношениях с клиентами и поставщиками.

    Анализ ситуации показал, что при установке системы компьютерная фирма ориентировалась на рациональные интересы, оставив в стороне структурные и политические.

    Дело в том, что на предприятии существовал компьютерный отдел, который воспринял приглашение сторонней фирмы как ущемление своих интересов и угрозу своей безопасности. Игнорирование их мнения привело к тому, что компьютерный отдел стал писать свою собственную систему управления финансами, которая примерно повторила техническое задание для компьютерной фирмы, но учитывала тонкую специфику внутрифирменных коммуникаций и особенности аппаратного и программного обеспечения деятельности предприятия. С написанием собственной (параллельной официальной) программы отдел справился.

    При первом же сбое разработанной внешними специалистами программы компьютерный отдел вместо поддержки чужой системы предложил перейти на свою собственную. В результате предприятие потеряло деньги, затраченные на разработку неиспользуемой системы, а компьютерная фирма подпортила себе репутацию.

    Вопросы по ситуации

    1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

    2. Какие действия со стороны руководителя разработки и со стороны компьютерной фирмы позволили бы предупредить подобное развитие ситуации?

    К анализу

    Учет деления интересов на институциональные и политические в дополнение к интересам рациональным позволил бы подобной ситуации избежать.

    Первым делом и руководству, и менеджерам компьютерной фирмы следовало бы выявить так называемый «коридор безразличия» и двигаться внутри него. «Коридор безразличия» – зона компетенций и интересов, не предполагающая возникновение конфликтных ситуаций. Такой подход немедленно выявит интересы институциональные (интересы компьютерного отдела) и политические (интересы руководителя компьютерного отдела) и позволит основывать взаимодействие на сотрудничестве.

    Например, фирма могла бы взять на себя разработку ТЗ и собственно системы, оставив задачи внедрения и сопровождения задания компьютерному отделу. Такой вариант обеспечил бы участие компьютерного отдела в важном для предприятия мероприятии – постановке системы управления финансами и поэтому вполне мог бы устроить начальника компьютерного отдела.

    Ситуация 6.3.2

    Претензия по качеству

    Описание ситуации

    Один из партнеров (предприятие А) вышел на организацию с претензией, что поставляемый ею материал (порошковая краска) не соответствует требованиям качества, из-за чего по изготавливаемым им (партнером) изделиям (декоративным панелям лифтов) поступают рекламации. Суть претензии: посторонние включения в краске, что приводит к браку в готовых изделиях.

    Поводом к рассмотрению ситуации стала открытая агрессия в адрес поставщиков начальника участка покраски предприятия А. Руководство А инициировало разговор с поставщиком (Б), угрожая вынести официальную претензию по качеству материала, а также обратиться к другим поставщикам.

    Позиция партнера (предприятие А): брак в изделии – следствие посторонних включений в краске.

    Позиция поставщика краски (организация Б): брак в изделии – следствие несоблюдения сотрудниками фирмы А технологии окраски из-за превышения нормы выработки продукции («гонят план»).

    Вопросы по ситуации

    1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

    2. Что делать руководству фирмы Б?

    Ситуация 6.3.3

    Подбор регионального представителя

    Описание ситуации

    По договору с компанией-заказчиком «З» кадровое агентство А подбирает региональных представителей. Этим проектом от агентства занимается Андрей.

    Изначально проект курировался руководителем регионального отдела (Сергеем). Он самостоятельно исследовал рынок и из многих агентств выбрал А. С приходом в компанию «З» нового директора по персоналу (Елены) были связаны определенные ожидания – появится человек, целенаправленно курирующий этот проект со стороны «З». Дело в том, что Сергей, хоть и был заинтересован в быстром и адекватном подборе региональных представителей, из-за текущей работы с регионами (командировки, аналитика, акции и пр.) не всегда мог выдержать график встреч и собеседований с кандидатами.

    Через месяц после вступления в должность Елене были переданы все материалы по проекту. Основная ее задача – проводить собеседования (телефонные либо очные) с претендентами и отклонять заведомо неприемлемые кандидатуры. Часть вполне подходящих кандидатур отклоняется по непонятным для Андрея причинам, что не позволяет ему уточнить параметры отбора. Многие кандидаты ждут собеседования, но Елена не готова оговаривать конкретные даты встреч, поскольку она «завалена текущей работой и не представляет, когда все это делать». Андрей в разговорах с Еленой начинает слегка подшучивать над ее «гиперзанятостью», что вызывает с ее стороны обиду и позволяет ей в разговорах с Сергеем ссылаться на несовместимость как основную трудность в работе с Андреем. Проект застопорился, график сорван.

    Тем временем руководство «З» просит Сергея в двухдневный срок предоставить отчет по проекту, так как, согласно графику, подходит время оплаты услуг агентства. Сергей обращается к Андрею и Елене, которые кивают друг на друга.

    Вопросы по ситуации

    1. Есть ли конфликт (участники, цели, объект, уровень, характер)?

    2. Что делать Сергею?

    Ситуация 6.3.4

    Традиции против реальности

    Описание ситуации

    Небольшой сибирский поселок. В одном здании размещены почта и сберкасса. В общей сложности работают девять женщин среднего и старшего возраста (41–52 года). Они достаточно дружны, часто ходят друг к другу в гости. Кроме прочего, их сближают также совместные визиты в церковь – они чтут церковные праздники, ходят на службы, соблюдают посты и т. п. Ради этого они могут раньше уходить с работы, закрывая учреждения после обеда – в 16 часов и ранее.

    Начальник сберкассы – молодой руководитель, назначенный сюда менее года назад. Он с пониманием относится к ценностям сотрудниц и не препятствует их более раннему уходу с работы, тем более что в силу специфики местной жизни посещать почту и сберкассу жители предпочитают в утренние часы, а после обеда посетителей практически не бывает.

    Все изменилось, когда в поселке начали размещать новое производство. Сначала приехали строители (кто-то с семьями), а потом руководство и сотрудники нового предприятия. Поселок стал быстро разрастаться. Объем операций и количество клиентов сберкассы увеличилось на порядок. Более того, акцент посещения сместился на вечер – люди шли получать деньги и осуществлять платежи после работы, в вечерние часы. В такой ситуации оставлять прежние «свободы» в отношении часов работы сотрудниц кассы не представлялось возможным. Женщины настаивают на своем праве «жить как раньше», руководитель объясняет им необходимость изменений.

    Ситуация усугубляется еще и тем, что руководство и сотрудники почты (четыре человека) продолжают работать в привычном режиме. Почтой руководит верующая женщина, для которой вопрос с распорядком работы почты решается однозначно: она заранее вывешивает соответствующее объявление для посетителей. Сберкасса же при таком режиме перестает справляться с текущим потоком операций, что вызывает недовольство работников и руководства завода.

    Напряжение усиливалось, стали возникать яркие эмоциональные инциденты. Сотрудницы сберкассы апеллируют к совести, Богу (который покарает) и малым детям, которых нечем будет кормить, если руководитель посмеет их уволить. И продолжают уходить тогда, когда этого требует церковное расписание.

    Вопросы по ситуации

    1. Проведите анализ конфликта (участники, цели, объект, уровень, характер).

    2. Что делать руководителю сберкассы?