Не успеешь оглянуться — как наступил день планирования нового спринта. Мы не раз приходили к одному и тому же выводу:

Вывод: Убедитесь, что product backlog находится в нужной кондиции, прежде чем начинать планирование.

Что значит в нужной кондиции? Что все user story отлично описаны? Что все оценки трудозатрат корректны? Что все приоритеты расставлены? Нет, нет и ещё раз нет! Это значит:

• Product backlog должен существовать! (Кто бы мог подумать?)

• У каждого продукта должен быть один product backlog и один product owner.

• Все наиболее важные задачи должны быть классифицированы по уровню важности, а их числовые значения не должны совпадать.

a) Не волнуйтесь, если задачи с низким уровнем важности имеют одинаковые значения, скорее всего, они не попадут в текущий спринт, а, следовательно, не будут обсуждаться.

b) Все user story, которые, по мнению Product owner’а имеют гипотетическую возможность попасть в следующий спринт, должны иметь уникальное значение важности.

c) Уровень важности используется исключительно для упорядочивания историй. Т. е. если история А имеет уровень важности 20, а история Б важность 100, это означает что Б важнее A. Это не означает, что Б в пять раз важнее А. Если Б присвоить важность 21 — смысл не поменяется!

d) Полезно оставлять промежутки из целых чисел между значениями на тот случай, если появится история В, более важная, чем А, но менее важная, чем Б. Конечно, можно выкрутиться, присвоив ей уровень важности 20.5, но выглядит это коряво, поэтому для промежутков мы решили использовать только целые числа!

• Product owner должен понимать каждую историю (чаще всего он их автор, хотя иногда другие члены команды тоже могут вносить предложения, и тогда product owner обязан назначить им приоритетность). Он не обязан знать во всех подробностях, что конкретно следует сделать, но он должен понимать, почему эта user story была включена в product backlog.

Примечание: Хотя заинтересованные лица могут добавлять user story в product backlog, они не имеют права присваивать им уровень важности. Это прерогатива Product owner’а. Они также не могут добавлять оценки трудозатрат, поскольку это прерогатива команды.

Мы также попробовали:

• Использовать Jira (нашу систему учёта дефектов) для хранения product backlog’а. Но для большинства Product owner’а навигация по Jira была слишком обременительна. В Excelе манипулировать историями намного проще и приятней. Вы можете раскрашивать текст, переставлять пункты, добавлять, в случае необходимости, новые колонки, комментировать, импортировать и экспортировать данные и т. д.

• Использовать программы, заточенные под Agile процесс, такие как VersionOne, ScrumWorks, Xplanner и т. д. Но толком до них руки так и не дошли, хотя, возможно, когда-нибудь мы их всё-таки попробуем.

Как по мне, планирование спринта — наиболее важная часть Scrum'a. Плохо проведённое планирование может испортить весь спринт.

Цель планирования заключается в том, чтобы, с одной стороны, дать команде достаточно информации для спокойной работы в течение нескольких недель, а с другой — убедить Product owner’а в том, что команда сможет сделать свою работу.

Хорошо-хорошо, это было весьма расплывчатое определение. Давайте лучше поговорим о том, что должно быть итогом планирования:

• Цель спринта.

• Список участников команды (и степень их занятости, если она не стопроцентная).

• Sprint backlog (список историй, которые вошли в спринт).

• Дата демонстрации.

• Место и время проведения ежедневного Scrum'а.

Иногда product owner с большой неохотой тратит своё время на планирование вместе с командой: «Ребята, я уже перечислил всё, что мне нужно. Я больше не могу тратить время на ваше планирование». Это, между прочим, очень серьёзная проблема.

Команде и product owner’у просто необходимо планировать вместе, потому что каждая user story имеет три параметра, которые очень тесно связаны между собой.

Объём работ и приоритеты задач определяются product owner'ом. Зато оценка трудозатрат — это прерогатива команды. Благодаря взаимодействию команды и product owner’а в ходе планирования спринта вырабатывается оптимальное соотношение всех трех переменных.

Чаще всего product owner начинает планирование следующего спринта с описания основных целей и наиболее значимых историй. После этого команда производит оценку трудозатрат всех user story, начиная с самой важной. В процессе у команды возникают очень важные вопросы по поводу объёма предстоящих работ. Например, «Подразумевает ли история „удалить пользователя“ удаление всех его незавершённых транзакций?». Иногда ответ на этот вопрос будет большим сюрпризом для команды и потребует пересмотра всех оценок для данной user story.

В некоторых случаях время, которое понадобится на выполнение user story, не будет совпадать с ожиданиями product owner’а. Следовательно, он захочет пересмотреть приоритет для story или изменить объём работы. Это, в свою очередь, заставит команду выполнить переоценку и так далее, и так далее.

Такая взаимная зависимость является основой Scrum'а, да, в принципе, и всего Agile’а.

Но что если product owner всё-таки упорно отказывается выделить пару часов на планирование спринта? В таком случае я обычно пытаюсь последовательно применить следующие стратегии:

• Попытайтесь донести до product owner’а, почему его участие крайне важно — а вдруг до него дойдёт.

• Попробуйте найти в своих рядах добровольца, который смог бы стать представителем product owner’а. Скажите своему product owner’у: «У вас нет времени на планирование, Джеф будет исполнять вашу роль. У него будут все полномочия на изменение приоритетов и объёмов работ. Советую вам обсудить с ним как можно больше нюансов до начала планирования. Если вы против Джефа, тогда выберите кого-то другого, но только с условием, что он будет присутствовать на планировании от начала до конца».

• Попробуйте убедить менеджмент найти вам нового product owner’а.

• Отложите начало спринта до того момента, пока у product owner’а не появится свободная минутка для совместного планирования. А пока не берите на себя никаких новых обязательств. Пусть в это время ваша команда займётся любой другой полезной работой.

В предыдущей главе я намеренно не показал на треугольнике четвертую переменную — качество.

Попытаюсь объяснить разницу между внутренним качеством и внешним качеством.

• Внешнее качество — это то, как пользователи воспринимают систему. Медленный и не интуитивный пользовательский интерфейс — это пример плохого внешнего качества.

• Внутреннее качество касается вещей, которые как правило не видны пользователю, но при этом оказывают огромное значение на удобство сопровождения системы. Это продуманность дизайна системы, покрытие тестами, читаемость кода, рефакторинг и т. д.

По правде говоря, у системы с высоким внутренним качеством иногда может быть довольно низкое внешнее. Но наоборот бывает крайне редко. Сложно построить что-то хорошее на прогнившем фундаменте.

Я рассматриваю внешнее качество, как часть общего объема работ. Ведь с точки зрения бизнеса бывает весьма целесообразно как можно быстрее выпустить версию системы с немного корявым и медленным пользовательским интерфейсом, и лишь потом подготовить версию с доработками и исправлениями. Здесь право выбора должно оставаться за product owner'ом, так как именно он отвечает за определение объёма работ. И напротив — внутреннее качество не может быть предметом дискуссии. Команда постоянно должна следить за качеством системы, поэтому оно попросту не обсуждается. Никогда.

(Ну ладно, почти никогда)

Так как же нам различать задачи, связанные с внутренним и внешним качеством?

Представьте, что product owner говорит: «Хорошо ребята, я понимаю, почему вы оценили эту задачу в 6 story point’а, но я уверен, что, если вы чуточку помозгуете, то сможете по-быстрому „залатать“ проблему».

Ага! Он пытается использовать внутреннее качество как переменную! Как я догадался? Да, потому что он хочет, чтобы мы уменьшили оценку задач, не уменьшив при этом объём работ. Слово «заплатка» должно вызывать у вас тревогу.

Почему же мы так жестко стоим на своем?

По моему личному опыту, жертвовать внутренним качеством — это практически всегда очень и очень плохая идея. Сэкономленное время ничтожно мало по сравнению с той ценой, которую вам придётся заплатить как в ближайшем будущем, так и в перспективе. Как только качество вашего кода ухудшится, восстановить его будет очень тяжело.

В этом случае я стараюсь перейти к обсуждению объема задач. «Раз вам так важно получить эту историю как можно раньше, тогда может быть стоит сократить объем задач, чтобы мы могли сделать её побыстрее? Возможно, стоит упростить обработку ошибок и сделать „Улучшенную обработку ошибок“ отдельной историей оставив ее на будущее? Или может понизить приоритет остальных историй, чтобы мы могли сосредоточить все свои усилия на этой?».

Самая большая сложность при планировании спринта состоит в следующем:

1. Люди не расчитывают, что это займёт так много времени

2. … но так оно и происходит!

В Scrum'е всё ограничено по времени. Мне очень нравится это простое правило, и мы всячески пытаемся его придерживаться.

Так что же мы делаем, когда ограниченное по времени планирование спринта близится к концу, а цель спринта или sprint backlog всё ещё не определены? Просто обрываем планирование? Продлеваем на час? Или, быть может, мы завершаем собрание и продолжаем его на следующий день?

Это случается снова и снова, особенно в новых командах. Как вы обычно решаете эту проблему? Я не знаю. А как решаем её мы? Ну, обычно, я бесцеремонно обрываю встречу. Заканчиваю её. Пусть спринт пострадает. Точнее, я говорю команде и product owner’у: «Итак, встреча заканчивается через 10 минут. Мы, до сих пор, полностью не спланировали спринт. Можем ли мы начать работать с тем, что у нас есть, или назначим ещё одно 4-х часовое планирование спринта на завтра в 8 утра?». Можете догадаться, что они отвечают…:o)

Я несколько раз давал возможность совещанию затянуться, но обычно это, ни к чему не приводило. Главная причина этому — усталость участников встречи. Если команда не выработала подходящий план спринта за 2–8 часов (зависит от конкретно ваших ограничений по времени), они, скорее всего, не управятся с ним и в дополнительное время. Второй вариант, по правде, достаточно хорош: назначить новую встречу на следующий день. За исключением того, что люди обычно нетерпеливы и хотят быстрее начать спринт, а не тратить ещё пару часов на планирование.

Итак, я урезаю продолжительность встречи. Да, спринт от этого страдает. Но с другой стороны, команда получила очень ценный урок, и следующее планирование спринта пройдёт более эффективно. Кроме того, когда вы в следующий раз предложите увеличить продолжительность встречи, люди будут возмущаться гораздо меньше.

Учитесь оставаться в рамках установленного времени, учитесь давать реалистичные оценки. Это касается как продолжительности встреч, так и продолжительности спринта.

Наличие хотя бы примерного расписания значительно увеличит ваши шансы закончить планирование спринта в отведённое для этого время.

Например, наше расписание выглядит так:

Планирование спринта: с 13:00 до 17:00 (после каждого часа перерыв на 10 минут)

13:00–13:30. product owner разъясняет цель спринта и рассказывает про бизнес-процессы из product backlog'a. Обсуждается время и место проведения демо.

13:30–15:00. Команда проводит оценку времени, которое потребуется на разработку бизнес-процессов и, при необходимости дробит их на более мелкие. В некоторых случаях product owner может изменить приоритет их исполнения. Выясняем все интересующие нас вопросы. Для наиболее важных заполняем поле «Как продемонстрировать».

15:00–16:00. Команда определяет набор user story, которые войдут в следующий спринт. Чтобы проверить насколько это реально, вычисляем производительность команды.

16:00–17:00. Договариваемся о времени и месте проведения ежедневного Scrum'a (если они изменились по сравнению с прошлым спринтом). После чего приступаем к разбиению user story на задачи.

Наличие расписания ни в коем случае не подразумевает наличия жестких ограничений. В зависимости от того, как проходит встреча, ScrumMaster может увеличить, или уменьшить продолжительность каждого этапа.

Одна из основных задач планирования спринта — это определение даты демо. А это значит, что вам придётся определиться с длиной спринта.

Какая же длина оптимальна?

Короткие спринты — удобны. Они позволяют компании быть максимально «гибкой», а значит готовой часто корректировать свои планы. Короткий спринт = короткий цикл обратной связи = частые релизы = быстрые отзывы от клиентов = меньше времени тратится на работу в неправильном направлении = быстрое обучение, совершенствование и т. д.

Но с другой стороны длинные спринты тоже хороши. У команды остаётся больше времени, чтобы набрать темп, больше пространства для манёвров, чтобы решить возникшие проблемы, а также больше времени для достижения цели спринта, а у вас меньше накладных расходов, таких как планирование спринта, демо и т. д.

В основном короткие спринты больше нравятся product owner'y, а длинные — разработчикам. Поэтому длина спринта — это всегда компромисс. Мы долго экспериментировали и выбрали нашу любимую длину: 3 недели. Большинство наших команд (но не все) используют трёхнедельный спринт. Достаточно короткий, чтобы предоставить адекватную корпоративную «гибкость», но в тоже время достаточно длинный, для того чтобы команда смогла достигнуть максимальной производительности и успеть решить все вопросы, которые возникнут по ходу спринта.

Мы пришли к важному выводу: экспериментировать с длиной спринта нужно на начальном этапе. Не тратьте слишком много времени на анализ, просто выберите подходящую длину и используйте её на протяжении одного или двух спринтов, после чего можете выбрать новую.

Однако, как только вы найдёте подходящею длину, надолго зафиксируйте её. После нескольких месяцев экспериментов нам подошла длина в 3 недели, поэтому теперь мы следуем этому правилу и используем трёхнедельные спринты. Иногда спринт будет казаться слишком длинным, иногда — слишком коротким. Но сохранение фиксированной длины спринта позволяет выработать корпоративный ритм, в котором все чувствуют себя достаточно комфортно. К тому же исчезнут споры, насчёт даты релиза, так как все знают, что как ни крути, а выпуск новой версии продукта каждые 3 недели.

Это случается практически всегда, когда в ходе нашего планирования я задаю вопрос: «Итак, какова же цель спринта?». Все начинают смотреть на меня удивлёнными глазами, а product owner — морщить лоб, почёсывая свой подбородок.

Почему-то сформулировать цель спринта бывает довольно непросто. Но я до сих пор убеждён, что усилия, потраченные на попытки сформулировать цель, оправдывают себя. Лучше паршивая цель, чем её отсутствие. Например, цели могут быть следующие: «заработать больше денег», «завершить три истории с наивысшими приоритетами», «удивить исполнительного директора», «подготовить систему к бета-тестированию», «добавить возможность администрирования» или что-нибудь в этом духе. Самое главное, чтобы цель была обозначена в терминах бизнеса, а не в технических терминах. То есть языком, понятным даже людям вне команды.

Цель спринта должна отвечать на главный вопрос «Зачем мы работаем над этим спринтом? Почему мы все просто не уйдём в отпуск?». На самом деле, самый простой способ вытянуть цель спринта из product owner'a — напрямую задать ему этот вопрос.

Целью должно быть что-то, что не было ещё достигнуто. «Удивить исполнительного директора» может быть неплохой целью. Но только не в том случае, когда он и так в восторге от текущего состояния системы. В этом случае, все могут просто собраться и пойти домой, а цель спринта всё равно будет достигнута.

Цель спринта может показаться слегка глупой и надуманной на протяжении всего планирования. Но чаще всего, основная её ценность начинает проявляться к середине спринта, когда люди начинают забывать чего они хотят достичь в этом спринте. Если у вас работают несколько Scrum-команд (как у нас) над разными продуктами, очень полезно иметь возможность просмотреть список целей спринтов для всех команд на одной wiki-странице (или ещё где-нибудь), а также вывесить их на видном месте, чтобы все (а не только топ-менеджеры) знали, чем занимается компания и зачем!

Основное в планировании спринта — процедура выбора историй, которые войдут в спринт. А точнее, выбор историй, которые нужно скопировать из product backlog'a в sprint backlog.

Взгляните на картинку. Каждый прямоугольник представляет собой историю, расположение которой соответствует уровню её важности. Наиболее важная история находится наверху списка. Размер истории (т. е. количество story point’а) определяет размер каждого прямоугольника. Высота голубой скобки обозначает прогнозируемую производительность команды, т. е. количество историй, которое команда собирается завершить в следующем спринте.

Честно говоря, sprint backlog — это выборка историй из product backlog'a. Он представляет собой список историй, которые команда обязалась выполнить в течение спринта.

Именно команда решает, сколько историй войдёт в спринт. Ни product owner, ни кто-нибудь ещё.

В связи с этим, возникают два вопроса:

1. Каким образом команда решает, какие истории попадут в спринт?

2. Как product owner может повлиять на их решение?

Начну со второго вопроса.

Допустим, на планировании спринта возникла следующая ситуация:

Product owner’а разочаровал тот факт, что история «Г» не попадает в спринт. Что он может сделать в ходе совещания?

Второй вариант — изменение объёма работ: product owner начинает уменьшать объём истории «А» до тех пор, пока команда не решит, что историю «Г» можно втиснуть в спринт.

Первый вариант — изменение приоритетов. Если product owner назначит истории «Г» более высокий приоритет, то команда будет обязана включить её в спринт первой (исключив при этом историю «В»).

Третий вариант — разбиение истории. Product owner может решить, что некоторые части истории «А» не так уж и важны. Таким образом, он разбивает историю «А» на две истории «А1» и «А2», а затем назначает им разный приоритет.

И так, несмотря на то, что в большинстве случаев product owner не может контролировать прогнозируемую производительность, у него существует множество способов повлиять на то, какие истории попадут в спринт.

Мы используем два подхода:

1. на основе интуиции

2. на основе подсчёта производительности

ScrumMaster: «Ребята, мы закончим историю „А“ в этом спринте?» (Показывает на самую важную историю в product backlog’а)

Лиза: «Конечно, закончим. У нас есть три недели, а это довольно тривиальная функциональность». ScrumMaster: «Хорошо. А как на счёт истории „Б“?» (Показывает на вторую по важности историю) Том и Лиза одновременно: «Легко!»

ScrumMaster: «Хорошо. Как на счёт историй „А“, „Б“ и „В“?»

Сэм (обращаясь к product owner): «Нужно ли реализовывать расширенную обработку ошибок для истории „В“?»

Product owner: «Нет. Пока хватит базовой». Сэм: «В таком случае историю „В“ мы тоже закончим». ScrumMaster: «Хорошо, как на счёт истории „Г“?» Лиза: «Хмм…»

Том: «Думаю, что сделаем». ScrumMaster: «Вероятность 90 % или 50 %?» Лиза и Том: «скорее 90 %.»

ScrumMaster: «Хорошо, значит, включаем историю „Г“ в этот спринт. Что скажете на счет истории „Д“?» Сэм: «Возможно».

ScrumMaster: «90 %? 50 %?» Сэм: «Ближе к 50 %». Лиза: «Сомневаюсь».

ScrumMaster: «В таком случае, не включаем историю „Д“. Обязуемся реализовать истории „А“, „Б“, „В“ и „Г“. Конечно, если успеем, то реализуем и историю „Д“, однако не стоит на это расчитывать. Поэтому историю „Д“ исключаем из плана спринта. Согласны?» Все: «Согласны».

Интуитивное планирование хорошо работает для маленьких команд и коротких спринтов.

Этот подход включает в себя два этапа:

1. Определить прогнозируемую производительность

2. Посчитать, сколько историй вы можете добавить без превышения прогнозируемой производительности.

Производительность является мерой «количества выполненной работы». Она рассчитывается как сумма первоначальных оценок всех историй, которые были реализованы в течение спринта.

На следующем рисунке показан пример прогнозируемой производительности в начале спринта и реальной производительности в конце спринта. Каждый прямоугольник обозначает историю, число внутри прямоугольника — это его начальная оценка.

Помните, что реальная производительность расчитывается на основании начальной оценки каждой истории. Любые изменения оценки в течение спринта игнорируются.

Я уже слышу ваши возражения: «Какая от этого польза? Высокий или низкий уровень производительности зависит от миллиона факторов! Недалёкие программисты, неправильная начальная оценка, изменение объёма работ, незапланированные потрясения в ходе спринта и т. д.»

Согласен, производительность — это приблизительная величина. Но, тем не менее, очень полезная. Она лучше, чем ничего. Производительность даёт нам следущее: «Независимо от причин, мы имеем разницу между запланированным и выполненным объемом работ».

А что, если история была почти закончена? Почему мы не используем дробные значения для таких историй при подсчете реальной производительности? Потому, что Scrum (как и гибкая разработка (agile), да и бережливое производство (lean)) ориентирован на то, чтобы создавать законченный, готовый к поставке продукт! Ценность реализованной наполовину истории нулевая (а то и отрицательная). См. книгу «Managing the Design Factory» автора Donald Reinertsen или одну из книг авторов Mary Poppendieck и Tom Poppendieck.

Так каким же магическим способом мы оцениваем производительность?

Проще всего оценить производительность, проанализировав предыдущие результаты команды. Какая производительность была в течение нескольких последних спринтов? Приблизительно такой же она будет и в следующем спринте.

Этот подход известен под названием вчерашняя погода. Он оправдан для тех команд, которые уже провели несколько спринтов (т. е. имеются статистические данные) и планируют следующий спринт без существенных изменений, т. е. тот же состав команды, рабочие условия и т. д. Конечно, это не всегда возможно.

Более продвинутый вариант оценки производительности заключается в определении доступных ресурсов. Допустим, мы планируем трёхнедельный спринт (15 рабочих дней). Команда состоит из 4-ёх человек. Лиза берёт два отгула. Дэйв сможет уделить проекту только 50 % времени плюс берёт один отгул. Сложим всё вместе …

Получили ли мы прогнозируемую производительность? Нет! Потому что наша единица измерения — это story point, который, в нашем случае приблизительно равен «идеальному человеко-дню». Идеальный человеко-день — это максимально продуктивный день, когда никто и ничто не отвлекает от основного занятия. Такие дни — редкость. Кроме того, нужно принимать во внимание, что в ходе спринта может быть добавлена незапланированная работа, человек может заболеть и т. д.

Без всякого сомнения, наша прогнозируемая производительность будет менее пятидесяти. Вопрос в том, насколько? Для ответа на него введём определения фокус-фактора.

Фокус-фактор — это коэффициент того, насколько команда сфокусирована на своих основных задачах. Низкий фокус-фактор может означать, что команда ожидает неоднократного вмешательства в свою работу или предполагает, что оценки слишком оптимистичны.

Выбрать разумный фокус-фактор лучше всего, взяв его из последнего спринта (а ещё лучше — среднее значение за несколько последних спринтов).

За реальную производительность принимается сумма начальных оценок для тех историй, которые были завершены в ходе последнего спринта.

Допустим, в ходе последнего спринта командой из трёх человек в составе Тома, Лизы и Сэма реализовано 18 story point'ов. Продолжительность спринта была 3 недели, что составляет 45 человеко-дней. Необходимо спрогнозировать производительность команды на будущий спринт. Слегка усложним задачу появлением Дэйва — нового участника команды. Принимая во внимание отгулы членов команды и другие вышеупомянутые обстоятельства, получим 50 человеко-дней.

Таким образом, наша прогнозируемая производительность будущего спринта — это 20 story point'ов. Это означает, что команде следует включать истории в план спринта до тех пор, пока их сумма не будет примерно равна 20.

В нашем случае команда может выбрать 4 наиболее важные истории (что составляет 19 story point'ов) или 5 наиболее важных историй (24 story point’а). Остановимся на четырёх историях, т. к. их сумма близка к 20. Если возникают сомнения, выбирайте меньше историй.

Ввиду того, что выбранные 4 истории составляют 19 story point’а, окончательная прогнозируемая производительность будущего спринта составляет 19.

Техника «вчерашней погоды» очень удобна, однако использовать её нужно, полагаясь на здравый смысл. Если последний спринт был необычайно плохим вследствие того, что все члены команды болели в течение недели, это вовсе не означает, что подобная ситуация повторится в ходе следующего спринта. Таким образом, фокус-фактор может быть увеличен. Если команда недавно внедрила сверхбыструю систему непрерывной интеграции, фокус-фактор также может быть увеличен. В случае, если к команде присоединился новый участник, фокус-фактор нужно уменьшить, принимая во внимание время, необходимое ему на то, чтобы влиться в проект, и на обучение. И т. д.

Для того, чтобы получать более достоверные оценки, по возможности используйте усредненные данные за последние несколько спринтов.

Что если команда новая и не имеет никакой статистики? В этом случае можно использоать фокус-фактор других команд, которые работают в похожих условиях.

Нет возможности взять данные других команд? Выберите фокус-фактор наугад. Хорошая новость состоит в том, что фокус-фактор придётся угадывать лишь для первого спринта. После первого спринта вы будете располагать статистическими данными и сможете непрерывно измерять и совершенствовать ваш фокус-фактор и прогнозируемую производительность.

В качестве «значения по умолчанию» фокус-фактора для новых команд мы обычно используем 70 %, т. к. это именно тот предел, которого нашим командам удавалось достичь за всё время их работы.

Я упоминал несколько подходов подсчёта производительности: на основе интуиции, на основе «вчерашней погоды» и на основе определения доступных ресурсов с учётом фокус-фактора.

Какой же подход используем мы?

Обычно мы совмещаем все перечисленные подходы. На это не требуется много времени.

Мы анализируем фокус-фактор и реальную производительность последнего спринта. И, проанализоровав доступные ресурсы, получаем фокус-фактор будущего спринта. Обсуждаем любые различия этих двух фокус-факторов и вносим необходимые коррективы.

Как только станет известен приблизительный список историй на будущий спринт, мы проводим поверку с использованием подхода, основанного на интуиции. Я прошу команду на некоторое время забыть о цифрах и просто прикинуть, насколько реально реализовать эти истории в одном спринте. Если кажется, что их много, то исключаем одну-две истории. И наоборот.

Вобщем, цель — принять решение о том, какие истории включать в спринт. А фокус-фактор, доступные ресурсы и прогнозируемая производительность являются лишь инструментами её достижения.

Большинство встреч по планированию спринта посвящены историям из product backlog’а: их оценке, расстановке приоритетов, уточнению требований, разбиению на части и т. д.

Как это происходит у нас?

Обычно команда включает проектор, который показывает backlog в БхсеГе. Кто-то (обычно product owner или ScrumMaster) садится за клавиатуру, быстро зачитывает историю и начинает обсуждение. По мере того, как команда и product owner обсуждают приоритеты и детали, парень за клавиатурой обновляет историю прямо в Excel’е.

Неплохо, да? А вот и нет! На самом деле это фигня. И что ещё хуже, команда обычно не замечает, что это фигня, аж до конца встречи, когда оказывается, что ещё куча историй не обработана!

Есть способ получше — сделать учетные карточки и прикрепить их на стену (или на большой стол).

Такой «пользовательский интерфейс» выигрывает по сравнению с компьютером и проектором, по следующим причинам:

• Люди вынуждены вставать и ходить, поэтому они более сконцентрированы и не засыпают.

• Каждый чувствует себя причастным к процессу (а не только парень за клавиатурой).

• Можно редактировать несколько историй одновременно.

• Изменить приоритеты очень просто — достаточно поменять местами учетные карточки.

• После окончания встречи учетные карточки можно забрать в комнату, где работает команда, и использовать их на доске задач (см. стр. 38 «Как мы создаём sprint backlog?»).

Вы можете заполнить учетные карточки собственноручно или (как мы обычно делаем) сгенерировать версию для печати прямо из product backlog’а, используя простой скрипт.

PS — скрипт можно найти в моём блоге на http://blog.crisp.se/henrikkniberg.

Важно: После планирования спринта наш scrummaster вручную обновляет product backlog в Ехсеl’е, чтобы учесть все изменения, которые были сделаны на карточках. Да, это определённая морока, но мы на это согласны с учетом того, насколько эффективнее проходят встречи по планированию спринта с использованием бумажных учетных карточек.

Несколько слов о поле «Важность» (Importance). Это значение «важности» из product backlog'a в Ехсеl’е на момент распечатки карточки. Её обозначение на карточке помогает нам отсортировать карточки на стене. Обычно мы располагаем более важные элементы левее, а менее важные — правее. Однако, когда карточки уже на стене, можно забыть о значении поля «важность» и, вместо этого, использовать порядок, чтобы показать относительную важность истории. Если product owner меняет местами карточки, не тратьте время на обновление значений на бумажках. Просто после встречи убедись, что обновили значения степени важности историй в product backlog'e.

Историю обычно можно оценить легче и точнее, если она разбита на задачи. На самом деле мы использует термин «действие» (activity), потому что слово «задача» (task) значит на шведском кое-что совершенно другое: о) [прим. переводчика — шведско-русский онлайн словарь находится по адресу http://lexin.nada.kth.se/swe-eng.html1

Использование карточек также упрощает процедуру разбиения историй на задачи. Можно разбить команду на пары, тогда они смогут одновременно разбивать истории на задачи — каждая свою.

На нашей доске мы отображаем задачи в виде маленьких стикеров под каждой историей. Каждый стикер соответствует одной задаче в рамках этой истории.

Мы не добавляем задачи в product backlog в Ехсеl’е по двум причинам:

1. Список задач обычно часто меняется: к примеру, задачи могут изменяться и пересматриваться на протяжении sprint'a. Чтобы синхронизировать с ними product backlog в Ехсеl’е нужно слишком много усилий.

2. Скорее всего, на этом уровне детализации product owner не будет участвовать в процессе.

Так же, как и учетные карточки, стикеры с задачами можно использовать в sprint backlog'e (см. стр. 38 «Как мы создаём sprint backlog?»).

Важно, чтобы и product owner, и команда совместными усилиями определили критерий готовности. Можно ли считать историю готовой, если весь код был добавлен в репозиторий? Или же она считается готовой, лишь после того как была развёрнута на тестовом сервере и прошла все интеграционные тесты? Где только это возможно, мы используем следующее определение критерия готовности: «история готова к развёртыванию на живом сервере», однако, иногда мы вынуждены иметь дело с определением типа «развёрнуто на тестовом сервере и готово к приёмочному тестированию».

Поначалу мы использовали детализированные контрольные листы для определения того, что история готова. А сейчас мы часто просто говорим: «история готова тогда, когда так считает тестировщик из нашей Scrum-команды». В этом случае проверка того, что пожелания product owner’а были правильно восприняты командой, остаётся на совести тестировщика. В его задачи также входит контроль того, что история достаточно «готова» для того, чтобы удовлетворить принятому критерию готовности.

В конце концов, мы осознали, что нельзя все истории ровнять под одну гребёнку. История «форма поиска пользователей» будет очень сильно отличаться от истории под названием «руководство по эксплуатации». В последнем случае «готово» может просто означать «принято отделом поддержки клиентов». Поэтому здравый смысл часто лучше, чем формальный контрольный лист.

Если вы часто путаетесь с определением критерия готовности (как это было поначалу у нас), то вам, наверное, стоит ввести поле «критерий готовности» для каждой истории.

Оценка — это командная работа, и, зачастую, все члены команды участвуют в оценке каждой истории. Почему?

• Во время планирования мы обычно не знаем, кто будет выполнять ту или иную часть.

• Реализация историй обычно требует участия различных специалистов (дизайн пользовательского интерфейса, кодирование, тестирование, и т. д.).

• Для того, чтобы каждый участник команды мог выдать какую-то оценку, он должен более или менее понимать, в чём суть этой истории. Получая оценку от каждого члена команды, мы убеждаемся, что все понимают, о чём идёт речь. Это увеличивает вероятность взаимопомощи по ходу спринта. А также это увеличивает вероятность того, что наиболее важные вопросы по этой истории всплывут как можно раньше.

• При оценке истории совместными усилиями разностороннее видение проблемы приводит к сильному разбросу оценок. Такие разногласия лучше выявлять и обсуждать как можно раньше.

Если попросить всех оценить историю, то обычно человек, который понимает её лучше остальных, выдаст оценку первым. К несчастью это сильно влияет на оценки других людей.

Но существует прекрасная практика, которая позволяет этого избежать. Она называется planning poker (придуманная Майком Коном, насколько я знаю).

Каждый член команды получает колоду из 13-ти карт, таких же, как на картинке выше. Всякий раз, когда нужно оценить историю, каждый член команды выбирает карту с оценкой (в story point'ах), которая, по его мнению, подходит, и кладёт её на стол рубашкой наверх. Когда всё члены команды определились с оценкой, карты одновременно вскрываются. Таким образом, члены команды вынуждены оценивать самостоятельно, а не «списывать» чужую оценку.

Если получается большая разница в оценках, то эту разницу обсуждают и пытаются выработать общее понимание того, что должно быть сделано для реализации этой истории. Возможно, они разобьют задачу на более мелкие. После этого команда оценит историю заново. Этот цикл должен повторяться до тех пор, пока оценки не сойдутся, т. е. не станут примерно одинаковыми.

Очень важно напоминать всем членам команды, что они должны оценивать общий объём работ по истории, а не только «свою часть». Тестировщик должен оценивать не только работы по тестированию.

Заметьте, последовательность значений на картах — нелинейная. Вот, например, между 40 и 100 ничего нет. Почему так?

Это нужно, чтобы избежать появления ложного чувства точности для больших оценок. Если история оценивается примерно в 20 story point’а, то нет смысла обсуждать должна ли она быть 20, или 18, или 21. Всё, что нам нужно знать, это то, что её сложно оценить. Поэтому мы примерно назначаем ей оценку в 20.

Если у вас возникло желание более детально переоценить эту историю, то лучше разбейте её на более мелкие части и оцените уже их!

И, кстати, жульничать, выкладывая карты 5 и 2, чтоб получить 7, нельзя. Вы должны выбрать или 5 или 8 — семёрки нет.

Есть ещё несколько специальных карт:

• 0 = или «история уже готова» или же её оценка «пара минут работы».

•? = «Я понятия не имею. Абсолютно».

• Чашка кофе = «Я слишком устал, чтобы думать. Давайте сделаем перерыв».

Нет ничего ужасней, чем ситуация, когда команда с пафосом демонстрирует новую функциональность продукта, а product owner тяжко вздыхает и говорит: «ну да — всё это красиво, вот только не то, что я просил!»

Как убедиться, что product owner и команда понимают историю одинаково? Или что все члены команды понимают все истории одинаково? Да никак. Есть простые способы выявить разницу в понимании. Наиболее простая практика — всегда заполнять все поля для каждой истории (точнее, для всех историй, которые могут попасть в текущий спринт).

Пример № 1:

Команда и product owner вполне довольны планом на спринт и уже готовы закончить планирование, но тут ScrumMaster говорит: «Минуточку! У нас нет оценки для истории „добавить пользователя“. Давайте-ка оценим!». После пары сдач в planning poker, команда сходится на оценке в 20 story point’а, на что product owner вскакивает с криком: «ЧЕГООО?!?». Пара минут ожесточённых споров и вдруг выясняется, что команда имела в виду «удобный web-интерфейс для функций добавить, редактировать, удалить и искать пользователей», а product owner имел в виду только «добавлять пользователей напрямую в базу данных с помощью SQL-клиента». Команда оценивает историю заново и останавливается на 5-ти story point'ах.

Пример № 2:

Команда и product owner вполне довольны планом на спринт и уже готовы закончить планирование, но тут Scrum master говорит: «Минуточку! Вот тут у нас есть история „добавить пользователя“… Как она может быть продемонстрирована?». Народ пошепчется и через минуту кто-то встанет и начнёт: «ну, для начала надо залогиниться на сайт, потом…», a product owner тут же перебьёт: «залогиниться на сайт?! Не-не-не-не… эта функция вообще к сайту не должна иметь никакого отношения — это будет просто маленький SQL-скрипт, только для администраторов».

Поле «как продемонстрировать» может (и должно) быть очень кратким! Иначе вы не успеете вовремя закончить планирование спринта. По сути, это лаконичное описание на обычном русском языке, как вручную выполнить наиболее общий тестовый пример: «Сделать это, потом это, потом проверить, что получилось так-то».

И я понял, что такое простое описание часто позволяют обнаружить разное понимание объёма работ для историй. Хорошо ведь узнать об этом заранее, не так ли?

Истории должны быть не слишком маленькими, но и не слишком большими (в смысле оценок). Если вы получили кучу историй в половину story point'a, то вы наверняка падёте жертвой микроменеджмента. С другой стороны, история в 40 story point'oB несёт в себе риск того, что к концу спринта её успеют закончить лишь частично, а незавершённая история не представляет ценности для вашей компании, она только увеличивает накладные расходы. Дальше — больше: если ваша прогнозируемая производительность 70 story point'oB, а две наиболее важные истории оценены в 40, то планирование несколько усложнится. Команда станет перед выбором: или расслабиться (т. е. включить в спринт только одну историю), или взять на себя невыполнимые обязательства (т. е. включить обе).

Я считаю, что практически всегда есть возможность разбить историю на более мелкие. Однако, в этом случае нужно следить за тем, чтобы меньшие истории всё ещё представляли ценность с точки зрения бизнеса.

Обычно мы стремимся получить истории объёмом от двух до восьми человеко-дней. Производительность нашей среднестатистической команды обычно находится в пределах 40-ка — 60-ти человеко-дней, что позволяет нам включать в спринт примерно по 10 историй. Иногда всего 5, а иногда целых 15. Кстати, таким числом учётных карточек достаточно удобно оперировать.

Секундочку… В чём разница между «задачами» и «историями»? Очень правильный вопрос.

А различие очень простое: истории это нечто, что можно продемонстрировать, что представляет ценность для product owner'a, а задачи либо нельзя продемонстрировать, либо они не представляют ценности для product owner'a.

Пример разбиения истории на более мелкие:

Пример разбиения истории на задачи:

Несколько интересных наблюдений:

• Молодые Scrum-команды не любят тратить время на предварительное разбиение историй на задачи. Некоторые считают это «водопадным» подходом.

• Абсолютно понятные истории разбивать на задачи заранее так же легко, как и по мере их выполнения.

• Такая разбивка часто позволяет выявить дополнительную работу, которая увеличивает оценку, чем обеспечивается более реалистичный план на спринт.

• Такая предварительная разбивка заметно увеличивает эффективность ежедневного Scrum'а (см. стр. 46 «Как мы проводим ежедневный Scrum»).

• Даже неточная разбивка, которая будет изменяться по ходу работ, всё равно даёт нам все перечисленные выше выгоды.

Итак, чтобы успеть разбить истории на задачи, мы стараемся выделить достаточно времени на планирование спринта. Однако, если время поджимает, то разбиение на задачи мы можем и пропустить (см. следующую главу «Когда пора остановиться»).

Примечание: мы практикуем TDD (разработку через тестирование), из-за чего первой задачей почти каждой истории является «написать приёмочный тест», а последняя — «рефакторинг» (улучшение читабельности кода и удаление повторений кода).

Все часто забывают, что на планировании спринта, помимо всего прочего, необходимо выбрать время и место проведения ежедневного Scrum'а. Без этого ваш спринт обречён на неудачный старт. Ведь первый ежедневный Scrum — это, по большей части, ввод мяча в игру, когда каждый решает с чего начать работу.

Я предпочитаю проводить ежедневный Scrum утром. Хотя, должен признаться, мы особо и не пробовали проводить его в обед или ближе к вечеру.

Недостатки обеденного Scrum'a: приходя на работу утром, вам надо попытаться вспомнить, чем вы обещали команде заниматься сегодня.

Недостатки утреннего Scrum'a: приходя на работу утром, вам надо попытаться вспомнить, чем вы занимались вчера, чтобы можно было отчитаться об этом.

Мне кажется, первый недостаток хуже, так как наиболее важно то, что вы собираетесь делать, а не то, что вы уже сделали.

Мы обычно выбираем самое раннее время, которое не вызывает стонов ни у кого в команде. Обычно это 9:00, 9:30 или 10:00. Очень важно, чтобы все в команде искренне согласились на это время.

Ну вот, время заканчивается. Чем мы можем пожертвовать из всего того, что мы собирались сделать на планировании спринта, если время поджимает?

У меня, например, приоритеты для встречи по планированию спринта такие:

Приоритет № 1: Цель спринта и дата демонстрации. Это тот минимум, с которым можно начинать спринт. У команды есть цель и крайний срок, а работать они могут прямо по product backlog’у. Да это нехорошо, и нужно запланировать ещё одну встречу по планированию sprint backlog’а на завтра, но если вам крайне необходимо стартовать спринт, то это, скорее всего, сработает. Хотя, если быть честным, я так никогда и не стартовал спринт, имея всего лишь цель и дату.

Приоритет № 2: Список историй, которые команда включила в sprint backlog.

Приоритет № 3: Оценки для каждой истории из sprint backlog’а.

Приоритет № 4: Поле «Как продемонстрировать» для каждой истории из sprint backlog’а.

Приоритет № 5: Расчёты производительности и ресурсов в качестве «испытания реальностью» для плана на спринт. Также нужен список членов команды с указанием их степени участия в проекте (без этого нельзя рассчитать производительность).

Приоритет № 6: Определённое время и место проведения ежедневного Scrum'а. Вообще, выбрать время и место можно за одну минуту, но если время собрания уже закончилось, то ScrumMaster просто выбирает их сам после собрания и оповещает всех по электронной почте.

Приоритет № 7: Истории, разбитые на задачи. Разбивать истории на задачи можно также и по мере их поступления в работу, совмещая это с ежедневным Scrum'ом, но такой подход слегка нарушает течение спринта.

А теперь ещё одна сложная проблема: технические истории. Это нефункциональные требования, или как их там ещё называют.

Я имею в виду всё, что должно быть сделано, но невидимо для заказчика, не относится ни к одной user story, и не даёт прямой выгоды product owner’у

Мы называем это «техническими историями».

Например:

Установить сервер непрерывной интеграции

o Почему это надо сделать? Потому, что это сэкономит много времени разработчикам и снизит риск проблемы «большого взрыва» при интеграции в конце итерации.

Описать архитектуру системы

o Почему это надо сделать? Потому, что разработчики часто забывают общую архитектуру и поэтому пишут несогласованный код. Нужен документ, предоставляющий всем одинаковую общую картину.

Рефакторинг слоя доступа к данным

o Почему это надо сделать? Потому, что слой доступа к данным стал очень запутанным, и разработчики теряют много времени на то, чтобы разобраться и исправить возникающие дефекты. Рефакторинг сохранит время всей команды и повысит устойчивость системы.

Обновить Jira (систему учёта дефектов)

o Почему это надо сделать? Текущая версия очень нестабильная и медленная: обновление сохранит время всей команде.

Имеют ли смысл эти истории? Или это задачи не связанные ни с одной историей? Кто задаёт приоритеты? Нужно ли вовлекать сюда Product owner’а?

Мы попробовали различные варианты работы с техническими историями. Мы пробовали считать их самыми обычными user story. Это была неудачная идея: для Product owner’а приоритезировать их в product backlog’а было всё равно, что сравнить тёплое с мягким. По очевидным причинам технические истории получали самый низкий приоритет с объяснением: «Да, ребята, несомненно, ваш сервер непрерывной интеграции — очень важная штука, но давайте сперва реализуем кое-какие прибыльные функции? После этого вы можете прикрутить вашу техническую конфетку, окей?»

В некоторых случаях product owner действительно прав, но чаще все-таки нет. Мы пришли к выводу, что product owner не всегда компетентен, чтобы идти на компромисс. И вот что мы делаем:

1. Стараемся избегать технических историй. Ищем способ превратить техническую историю в нормальную историю с измеряемой ценностью для бизнеса. В таком случае у Product owner’а больше шансов найти разумный компромисс.

2. Если мы не можем превратить техническую историю в обычную, смотрим нельзя ли включить эту работу в уже существующую историю. Например, «рефакторинг доступа к данным» мог бы стать частью истории «редактировать пользователя», поскольку она подразумевает работу с данными.

3. Если оба подхода не прошли, отмечаем это как техническую историю и храним список таких историй отдельно. Пусть product owner видит список, но не редактирует. В переговорах с product owner'ом используем параметры «фокус-фактора» и «прогнозируемой производительности» и выделяем время в спринте для реализации технических историй.

Пример (диалог очень похож на то, что случилось во время одного из наших планирований спринта).

Команда: «У нас есть кое-какие внутренние технические работы, которые должны быть сделаны. Мы бы хотели заложить на это 10 % всего времени, т. е. снизить фокус-фактор с 75 % до 65 %. Это возможно?»

Product owner: «Естественно, нет! У нас нет времени!»

Команда: «Хорошо, давайте посмотрим на наш последний спринт (все бросают взгляд на график производительности на белой доске). Наша прогнозируемая производительность была 80, но реальная производительность оказалась 30, верно?»

Product owner: «Именно! У нас нет времени на внутренние технические работы! Нам нужен новый функционал!»

Команда: «Хорошо. Но причина ухудшения нашей производительность в том, что мы тратим слишком много времени на создание полной сборки для тестирования».

Product owner: «Ну и что?»

Команда: «А то, что производительность и дальше будет такой низкой, если мы ничего не сделаем».

Product owner: «Да … и что вы предлагаете?»

Команда: «Мы предлагаем выделить примерно 10 % следующего спринта на установку билд сервера и другие вещи, чтобы сделать интеграцию менее болезненной. Это, скорее всего, увеличит производительность всех последующих спринтов как минимум на 20 %!»

Product owner: «Серьёзно? Почему же мы это не сделали на предыдущем спринте?!»

Команда: «Хм… потому что вы не захотели, чтобы мы это сделали…»

Product owner: «О! Ммм…, ладно, тогда логично, если вы это сделаете сейчас!»

Конечно, есть и другой вариант: не вести переговоры с product owner'ом по поводу технических историй, а просто поставить его перед фактом, что у нас фокус-фактор такой-то. Но это не правильно даже не попытаться достичь компромисса.

Если product owner оказался сообразительным и компетентным (нам в своё время с этим действительно повезло), я бы рекомендовал информировать его как можно лучше и дать ему возможность определять общие приоритеты. Ведь прозрачность — это один из основополагающих принципов Scrum'а, верно?

Есть ещё одна непростая задача. С одной стороны, Excel очень хороший формат для product backlog’а. С другой стороны, вам всё равно нужна система учёта дефектов, и Excel здесь явно не тянет. Мы используем Jira.

Итак, как мы переносим задачи из Jira в планирование спринта? Не можем же мы просто их проигнорировать и сосредоточиться только лишь на историях.

Мы пробовали следующие подходы:

1. Product owner распечатывает самые высокоприоритетные задачи из Jira, выносит их на планирование спринта и вешает их на стенку с другими историями (неявно указывая их относительный приоритет).

2. Product owner создаёт истории, соответствующие задачам из Jira. Например, «Исправить самые критические ошибки отчётности в админке, Jira-124, Jira-126, и Jira-180».

3. Работы по исправлению ошибок не включаются в спринт, то есть команда определяет довольно низкий фокус-фактор (например, 50 %), чтобы хватало времени на исправления. Затем, вводится предположение, что команда в каждую итерацию будет тратить определённую часть времени на ошибки в Jira.

4. Заносим product backlog в Jira (просто переносим из Excelе). Считаем баги обычными историями.

Мы ещё не определились, какой подход для нас самый лучший; в действительности он может отличаться в разных командах и меняться от спринта к спринту. Я больше склоняюсь к первому подходу: он прост и понятен.

Ух, я и не думал, что глава по планированию спринта будет такой длинной [4]! Полагаю, этот факт отражает моё мнение: планирование спринта — самая важная вещь в Scrum’е. Вложите побольше усилий в планирование — и всё остальное пойдёт как по маслу.

Планирование спринта прошло успешно, если все (и команда, и product owner) с улыбкой завершают встречу, с улыбкой просыпаются следующим утром и с улыбкой проводят первый ежедневный Scrum.

Затем, конечно, всё может пойти криво, но вы, как минимум, не сможете списать всю вину на планирование спринта: o)

Примечания:

4

я, если честно, тоже:) (прим. переводчика)