Под портретом компетенций, чаще всего, понимается документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, умений, личных и других качеств, которыми должен обладать исполнитель задач и функций на конкретном рабочем месте (в должности).

Компетентностный подход, по оценкам специалистов, обусловлен, прежде всего поиском организациями новых долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке товаров и услуг и нахождением возможного пути к решению этой проблемы в ресурсной теории. Это исследовательское направление фокусируется на попытке объяснения различий результатов деятельности предприятий, в том числе с позиций задействованных ими ресурсов. В противоположность версии о единственном источнике различий в успехе хозяйствующих субъектов – их умелом позиционировании на конкретном, строго определенном рынке, ресурсная теория основывается на том, что предприятие само по себе со своими ресурсами есть существенный фактор, обеспечивающий его отличия в производительности и успехе относительно других. Как в ресурсе, в предприятии объединены все контролируемые им материальные и нематериальные имущественные объекты, способности, знания, эрудиция.

Цель формирования организационных компетенций как предпосылки конкурентных преимуществ хозяйствующего субъекта на рынке товаров и услуг подразумевает соединение его ключевых компетенций с индивидуальными компетенциями работников.

Ключевые компетенции организации (табл. 5.1) могут быть развиты из определенной части ее ресурсов, выделенных по следующим признакам:

– устойчивая ценность;

– редкость;

– имитационная сложность;

– незаменимость;

– овладение ими сотрудниками.[90]

Являясь базисом пирамиды компетенций, ключевые компетенции значимы как в случае, когда предприятие, располагая ими, предполагает распространить их и надежно «закрепить» за всеми сотрудниками, так и в ситуации, когда ключевые компетенции нужно сформировать для новой или существенно измененной бизнес-стратегии организации.

В обоих случаях идентификация ключевых компетенций индивидуальна для каждого предприятия и является важной задачей организационного менеджмента. Согласно практике актуальными для первичного озвучивания ключевых компетенций являются «круглые столы» руководящих работников, носящие характер Workshop, где стратегия предприятия или его функциональных сфер «преломляется» на ключевые компетенции. Основными вопросами, на которые важно получить ответ, являются следующие:

– какие ключевые компетенции необходимо сформировать или приобрести?

– насколько важны специальные ключевые компетенции в контексте стратегии предприятия?

Доминирующие компетенции можно выявить в том случае, если организация располагает разработанной на перспективу стратегией, имеет обозначенные на плановый период решения по поводу входа в определенные рыночные сегменты и выхода из них, ресурсное обоснование намеченных задач.

Идентифицированные ключевые компетенции согласно методике Р. Бюннера можно сначала описать в целом (глобально) и затем детализировать. Если в рамках Workshop в качестве ключевой компетенции была обозначена «репутация предприятия» (например, Roland Berger Strategy Consultants, табл. 5.1), это означает, что ее нужно представить в виде структурных элементов: репутация предприятия как работодателя (т. е. на рынке труда), репутация у клиентов, репутация на финансовом рынке и т. д. Каждый из этих элементов затем разрабатывается по отдельности и конкретизируется в соответствии с функциональной сферой бизнеса и менеджмента.

Относительная важность идентифицированных компетенций определяется на основании опыта менеджерской работы (экспертные оценки) и фиксируется на специальной шкале в относительных показателях, выраженных в процентах.

Выявленные ключевые компетенции и обоснованная их важность являются основанием для определения ответственного за их дальнейшее формирование. Такое «кураторство» должно быть определено еще во время Workshop, где называется конкретный ответственный из менеджмента организации высшего уровня. На предприятиях крупного бизнеса за каждой ключевой компетенцией (в зависимости от ее типа – техническая или маркетинговая) закрепляется лицо, входящее по своей должности в правление. «Свою» ключевую компетенцию он представляет внутри совета правления и обеспечивает ее реализацию через соответствующие позиции (должности) в организации.

Преимущества такого подхода заключаются, во-первых, в том, что ключевая компетенция имеет своего адресата на высшем управленческом уровне. Во-вторых, назначение ответственного обеспечивает своевременное достижение цели, страхует от запаздывания и возможных ошибок. В-третьих, важность приобретения ключевой компетенции становится ясной для всех категорий персонала.

При значительном спектре мнений и подходов к трактовке и формированию компетенций большинство специалистов склоняются к тому, что компетенции – это обобщающий показатель, включающий в себя ряд локальных, или частных. В этом случае можно говорить о системе компетенций и синергетическом эффекте, который организация может получить при учете каждого из компетентностных уровней.

Являясь, с одной стороны, возможным источником получения конкурентных преимуществ, компетенции в то же время не являются одинаковыми для всех предприятий. Если за исходные принять ключевые компетенции организации, которые дифференцируются в зависимости от профиля деятельности и специфики предприятия, то их можно представить как обобщающий показатель и основание для укрупненной классификации.

Построение классификации обусловлено необходимостью получить информацию об однородных группировках компетенций, чтобы в дальнейшем, с одной стороны, иметь представления о тех знаниях, навыках и умениях, которыми работник должен обладать для реализации ключевой компетенции организации, и построить профиль стратегических компетенций. С другой стороны, присвоив каждой из компетентностных групп соответствующий ранг и определив ее весомость относительно других, – определить качество связи между составляющими ключевых компетенций и отдельными способностями работников, чтобы организация могла достичь этих компетенций.

Приведенные в табл. 5.1 типичные для отдельных предприятий ключевые компетенции не квалифицируются только как чисто технические. Наряду с технологическими ключевыми компетенциями (например Sony) выявляются процессообусловленные (Porsche, Tupperware), а также другие, основывающиеся только на продукте (Honda), или происходящие из исключительно одной функциональной сферы предприятия (Wal-Mart).

Ключевые компетенции могут также определяться отдельными производственными сферами, цехами. Так, ключевые компетенции инструментальных подразделений и специализирующихся на строительстве производственных помещений BMW складываются из таких составляющих, как гибкость, доведение до готовности инновационных инструментов и соответствующих сооружений с применением инновационных материалов, а также новейших соединительных и связующих техник. Эти станки и сооружения дают возможность осуществлять производство необходимых частей и строительных групп, справляясь с ситуацией напряженности между временем изготовления и качеством.

Способность работать в сети (ключевая компетенция консультационной компании Roland Berger) приобретает значение и для других предприятий и отраслей. Модернизируя традиционные алгоритмы создания добавленной стоимости, предприятия со временем получают возможность стратегического выбора между внутриорганизационным выполнением работы или аутсорсингом некоторых процессов на других предприятиях. Такая ломка традиций с одновременным переходом к новым архитектурам сотрудничества обозначается также как «деконструкция» и получает растущее значение для бывших вертикально интегрированных предприятий. Впоследствии это приводит к новому разделению труда между предприятиями, которое стирает существующие отраслевые границы и требует новых способностей от руководства. «Новые способности» заключаются в координации поперечно разделенного процесса получения добавленной стоимости через организационные и, возможно, отраслевые границы. Для этого требуется выраженная форма сетевой работы как ключевой компетенции. Каждый сотрудник должен помимо методических «твердых» техник разделенного планирования использовать «мягкие способности» к формированию культуры сетевой работы и доверительности.

Основные индивидуальные компетенции работников могут быть разделены на четыре группы: профессиональные, методические, социальные, личностные.

Профессиональные компетенции – это знания, которые работник получил и может предоставить в распоряжение предприятия.

Методические компетенции – это все технологии, которые способствуют использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию.

Социальные компетенции – все ценностно-необходимые, не обусловленные работой выражения мнений по отношению к другим работникам.

Личностные компетенции (или самокомпетенции) охватывают такие составляющие, как саморефлексия,[92] самоконтроль, мотивация и эмпатия.[93] Называемые «элементами эмоциональной интеллигентности» они, по оценкам специалистов, для хозяйственной успешности предприятия важны так же, как профессиональные или методические компетенции. Наряду с психическими характеристиками к ним могут быть отнесены физические, например сопротивляемость стрессам, выносливость.

В зависимости от уровня работников, назначаемых для решения задач, классификации в своих структурных элементах и характеристиках должны становится адресно-направленными.

Приведенная в табл. 5.2 классификация[94] включает шесть групп компетенций. Согласно номинации групп она в большей степени ориентирована на управленческих работников.

Жестких рамок для отнесения компетенций к определенной группе в такой классификации нет. Например, языковые компетенции (владение иностранным языком) могут быть отнесены как к коммуникативным, так и к интеркультурным компетенциям.

Каждая из характеристик приведенных в классификации групп компетенций может быть представлена субгруппой, расшифровывающей и конкретизирующей ее составляющие (табл. 5.3).

Чем в большей степени детализирована каждая из этих групп, тем яснее, какой опыт, имеющийся у сотрудника или предполагаемый к приобретению, повлияет на стратегический успех предприятия.

На ряде предприятий помимо приведенных вариантов классификаций или наряду с ними формируют такие группы, как интеллектуальные, ситуативные и другие компетенции.

Существуют также классификации, подразделяющие компетенции на актуальные и перспективные.

В организации может составляться каталог компетенций, который служит для разработки профиля и портрета компетенций конкретной профессии (должности). Помимо горизонталей компетенций разрабатываются также их вертикали.

Например, четырехступенчатый вариант иерархии компетенций, используемый на западногерманском автомобильном предприятии BMW, включает следующие уровни компетенций:

1) основные компетенции;

2) расширенные компетенции;

3) фундаментальные (глубокие) компетенции;

4) экспертные компетенции.

Для оценки наличия или дальнейшего развития определенной компетенции у сотрудника, всего персонала организации или сформированной для реализации определенного проекта команды классификационные характеристики должны сопровождаться соответствующими показателями. При анализе их разделяют на «позитивные» (характеристики свидетельствуют о готовности работника соответствовать запланированной позиции или выполнению работ) и «негативные» (их нужно принять во внимание при распознавании «образа» сотрудника и формировании мероприятий для ослабления продемонстрированной им характеристики).

Классификация компетенций является основанием для определения весомости каждого из элементов сформированных групп.

Весомость компетенций определяется с помощью 100 %-ной шкалы и базируется на опыте группового менеджмента. Примерная весомость, определенная экспертным способом, приведена в табл. 5.5. Организационная культура предприятия (ценности и нормы), оцененная показателем 0,45 (что соответствует 45 %), признается наиболее важной ключевой компетенцией. Репутация предприятия (как работодателя и у его клиентов) принимается во внимание с показателем 0,25 (или 25 %). Сумма всех весов должна, соответственно, равняться 1,00 (100 %).

Существенным аспектом в анализе компетенций является определение взаимосвязей между ключевыми компетенциями предприятия (в нашем случае – приведенными в табл. 5.5) и индивидуальными компетенциями сотрудников. Матрица, состоящая из строк (ключевых компетенций) и граф (профессиональных способностей работника) позволяет определить отсутствие связи между обоими элементами или ее наличие, проранжированное по силе проявление: слабое, среднее или сильное (табл. 5.6).

Если каждому из этих проявлений присвоить числовое значение (1 – показатель слабой взаимосвязи между потребностями клиентов и признаками качества; 3 – средней связи, 9 – сильной связи), то пустая строка в матрице означает, что связь между элементами отсутствует. Наличие показателя «1» свидетельствует о слабой связи, «3» – средней, «9» – о сильной взаимозависимости.

Для проведения оценки предполагается создание децентрализованной оценочной группы, в которую наряду с профильным руководителем, наделенным ответственностью за формированием и реализацией стратегии, должны быть включены оцениваемые сотрудники и представитель службы персонала. Оценка позволяет сформировать для каждого работника или группы работников профиль стратегической компетенции, показывающий индивидуальный вклад в достижения стратегических целей.

Таблица 5.6 иллюстрирует такой целевой вклад одного виртуального работника, а также то, как он посредством своих профессиональных компетенций обеспечивает выполнение ключевых компетенций. Его профессиональные знания показывают сильную взаимосвязь с репутацией предприятия у клиентов, в то время как способности к решению проблем обеспечивают только «подчиненный» вклад в поддержку ценностей и норм.

Для проведения оценки наличия компетенций у работников может разрабатываться учетный лист компетенций, в содержании которого должна быть информация об основных компетенциях работников, представленная в виде их перечня, и предполагаемых к достижению ключевых компетенциях работников (рис. 5.1).

1. Чем обусловлена необходимость компетентностного подхода в работе с персоналом?

2. Дайте определение ключевой компетенции организации. Какова ее роль в формировании индивидуальных компетенций работников? Приведите примеры ключевых компетенций.

3. Назовите основные группы индивидуальных компетенций работников.

4. Обоснуйте необходимость разработки детализированных классификаций индивидуальных компетенций работников.

5. Что такое показатель компетенций? Приведите пример и аргументируйте следующий подход к их разработке: «компетенция» > «группа укрупненной классификации» > «группа детализированной классификации» > «показатели».

6. Как можно провести шкалирование компетенций? В чем его необходимость для управления персоналом?

Маркетинг персонала – это сравнительно новый подход предприятия к формированию своей привлекательности для занятых и потенциальных работников. Традиционно ориентированный на товары и услуги, в 70-х гг. ХХ в. маркетинг постепенно стал предметом внимания специалистов по управлению персоналом.

Основные, способствующие формированию маркетинга персонала факторы приведены на рис. 5.2.

Переоценка ценностей – это изменение или смещение рейтинга наиболее значимых мотиваторов при выборе профессии и места работы в жизненных планах трудоспособного населения, и прежде всего, молодежи.

В теории и практике управления персоналом используется термин «тренд измененных ценностей». Регулярно фиксируемый специалистами по персоналу, он дает представление об эволюции главных потребностей кандидатов на найм и собственного персонала предприятий или организаций (табл. 5.7). Основными в переходный период между XX и XXI вв. были следующие основные ценности:

– стремление к саморазвитию и удовлетворению (наслаждению) жизнью;

– эмансипация;

– уменьшающаяся готовность к подчинению;

– снижающееся значение работы как обязанности;

– повышающаяся оценка свободного времени;

– высокая оценка сохраненной природы;

– сохранение физического здоровья.

Для объяснения изменения ценностей выдвигают шесть основных научных предположений, или гипотез изменения ценностей персонала:

1. Гипотеза образования: ценность собственной автономии особенно часто наблюдается у высокообразованных людей. Чем большее количество людей достигает высокого уровня образования, тем выше относительное увеличение отмеченной ценности у населения.

2. Гипотеза социализации. Переживания детства глубоко отпечатываются в сознании человека, прослеживающиеся «пустоты» или недостатки являются доминирующими на протяжении всей жизни. Так, тема благосостояния и защищенности будет наиболее важной у испытавших нужду и бедность, а выросшие в среде состоятельных людей материальные блага во внимание принимают меньше, предпочитая ценности более высокого порядка.

3. Гипотеза дефицитного восприятия: достижение желаемой цели часто открывает «новые дефициты». Так, люди, долго стремившиеся к личному благосостоянию, с его наступлением не ощущают счастья, а обнаруживают нехватку другого – досуга, здоровья, которые становятся их ведущими ценностями.

4. Гипотеза побочного действия: стремление к определенной высокозначимой ценности приводит к нежелательным побочным действиям, которым сначала не придается значения. Это косвенный «сопроводительный эффект» индустриализации, выраженный в загрязнении окружающей среды или стрессах и психических заболеваниях населения. Перешагнув критическое значение побочные действия, будучи осознанными, способны изменить ценностные ориентации.

5. Структурная гипотеза: сознание ориентировано на господствующие структуры – если работа продолжительное время объективно модифицируется в новых производственных технологиях, время – в укороченном режиме работы, то одновременно следует изменение ценностных ориентаций, что объясняется гипотезой благосостояния Маслоу.

6. Гипотеза благосостояния: удовлетворенная потребность, согласно Маслоу, теряет свое значение, при этом повышается субъективная важность следующей по значимости потребности. Если, например, в обществе не удовлетворяются основные потребности жизнеобеспечения и индивидуальной защищенности, то связанные с этим ценности особенно значимы. При гарантии удовлетворения этих потребностей повышается значение более высоких потребностей, например самостоятельности.

Односторонний подход к выбору профессии и места работы стал также продуктом эволюционного развития общества. Ориентации на труд стали складываться скорее под влиянием нереалистичных предположений и социальных клише, чем реальной ситуации и возможностей. Наибольшую опасность для предприятий с точки зрения привлечения рабочей силы представляет ремесленная область, которая, по оценкам специалистов, без реализации необходимых мер может вызывать интерес лишь у тех выпускников школ, уровень образованности которых не оставляет шансов на победу в других образовательных и профессиональных сферах. Конец 80-х – начало 90-х гг. ХХ в. характеризовались снижением интереса молодых людей к инженерным специальностям и возрастанием к духовным, социальным и экономическим наукам.

Демографические факторы. Данные факторы стали восприниматься работодателями многих европейских государств как серьезная проблема. Во-первых, приобрели устойчивую тенденцию предпосылки к нарушению привычных «национальных» представлений о лицах, нанимающихся на работу: все большую долю составляют иностранцы – соискатели сначала рабочих, а затем – инженерных и менеджерских позиций. Из-за недостатка собственных кадров, изменения их ценностных установок, а также большей привлекательности для иностранной рабочей силы работы в высокоразвитых странах наметившиеся тенденции, по оценкам, будут иметь положительное развитие и в перспективе. Во-вторых, из-за новых требований к рабочим местам и, соответственно, меняющегося профиля пригодности работника кандидаты из «третьих стран», где стабильно высокая рождаемость гарантирует отток молодой рабочей силы за рубеж, часто не выдерживают отборочных испытаний. Шансы на конкурентную победу, в том числе на рынке труда, имеются лишь у тех предприятий, которые своевременно развивают инновационные стратегии обеспечения своих структур персоналом и реализуют привлекательные формы заботы о нем.

Недостаток специалистов и руководителей является результатом демографических изменений, а также более взыскательных требований претендентов к месту работы, быстро меняющихся профилей пригодности, которым соответствует далеко не каждый из них. Наибольшие проблемы в недостатке высококвалифицированной рабочей силы испытывают «технически сложные» производственные единицы.

Новый профиль современных рабочих мест. Усложняющаяся конкурентная среда требует формирования на предприятиях новых рабочих мест или модернизации уже действующих с одновременным изменением требований к занятому персоналу, его готовности не только к полифункциональным действиям в рамках своей профессии, но и к интеллектуальным и психическим перегрузкам. Чем более тщательно разработан профиль требований и более ясно сформулирован круг обязанностей, тем выше вероятность найти пригодного работника, а также повысить квалификацию уже занятого персонала для выполнения новых организационных задач.

Персонал-маркетинговый подход означает, что, во-первых, все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из перспективы того, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала; во-вторых, предприятие активно, систематически и позитивно позиционирует себя на этом рынке и, в-третьих, осуществляет поиск, отбор и поддержку пригодных работников.

Маркетинг персонала означает, что организация в каждом сотруднике видит клиента, которого нужно мотивировать и побуждать к дальнейшему развитию.

Немецкий ученый Г. Штрутц считает, что смысл маркетинга персонала должен сводиться к следующему: каждый сотрудник должен быть настолько хорош, чтобы в любой момент он мог покинуть организацию и победить в любом конкурсе на новое место, но не совершает это, не покидает своей организации, поскольку его удерживают такие условия труда, как производственный климат, возможности развития, оплата труда.

Согласно одной из версий, маркетинг персонала представляет «более осознанный или новый взгляд предприятия на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников».[95] Другая позиция сводится к тому, что маркетинг персонала обозначает рабочее место как продукт, который предназначается для продажи на рынке носителю способности к труду. В соответствии с этим маркетинг персонала представляется в трех вариантах – как максима, метод и средство.[96] Как максима,[97] он используется в организации кадрового планирования для реализации персонал-стратегии (маркетинг персонала «открывает» предприятию на длительную перспективу человеческие ресурсы, которые образуют стратегический потенциал, посредством которого можно реализовывать запланированные мероприятия). Как метод маркетинг персонала доставляет информацию для работы с персоналом посредством его исследования. Как средство он сфокусирован на занятости целевыми группами (рыночные сегменты), в которых через дифференциацию коммуникаций формирует привлекательность предприятия как работодателя.

Цели маркетинга могут быть деловыми и формальными (табл. 5.8)

Виды маркетинга персонала.

1. В зависимости от места распространения (поля деятельности) различают внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала заключается в том, что соответствующий ему подход и инструментарий предприятие реализует на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является так называемое «внешнее профилирование предприятия», что, прежде всего, означает передачу потенциальным кандидатам на вакансию позитивного настроя на фирму и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотрудниками.

Для этого необходимо решение четырех существенных проблем:

1) внешняя демонстрация привлекательности предприятия как места работы и доведение соответствующей информации до целевых групп;

2) выбор и использование эффективных путей и мероприятий по обеспечению предприятия персоналом (профессиональные консультации, лизинг персонала и др.);

3) определение и формулирование конкретных предложений относительно вхождения новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и т. д. (разработка и размещение рекламных объявлений о вакансиях, формирование особых образовательных программ);

4) анализ заявительных документов и отбор новых, профессионально пригодных работников. Исследование внешнего рынка рабочей силы должно быть направлено также на выявление новых проблем, которые в перспективе могут стать существенными.

Внутренний маркетинг персонала сфокусирован на работниках, уже занятых на предприятии, и подразумевает принятие во внимание и формирование следующих наиболее важных пяти факторов привлекательности предприятия как места работы:

1) диапазон задач и ответственности работника;

2) возможности профессионального роста и построения карьеры;

3) возможности обучения и повышения квалификации;

4) производственный климат;

5) формирование побудителей к труду (мотивация, стимулирование, стимулирование посредством дотаций и льгот налогообложения).

Главной из всех задач, стоящих на внутреннем рынке рабочей силы, является оптимизация материальных и нематериальных стимулов, а также условий труда (в широком смысле) таким образом, чтобы каждое рабочее место на предприятии было и оставалось конкурентоспособным; чтобы работник оставался на предприятии, принимая участие в решении его задач, выполнял работу хорошо.

2. В зависимости от степени комплексности подхода различают маркетинг персонала-mix и целевой маркетинг персонала, ориентированный, например, на определенную целевую группу.

Маркетинг персонала-mix – это совокупность средств воздействия на потребителей целевого рынка с целью вызвать у них желаемую ответную реакцию. Существует четыре средства такого воздействия (или маркетинговых средств): товар (product), цена (price), место (place) продажи, стимулирование (promotion) продаж. Как часто называют каждый из элементов маркетинга-mix 4Р, в свою очередь, также имеет комплексный характер. Этим объясняется появление в литературе такого обозначения, как субмаркетинг-mix.

В зависимости от задействованных маркетинговых средств возможны различные модели маркетинга персонала-mix. Приведенная на рис. 5.3 модель, включает семь основных блоков: исследовательский, поля интересов, определения вида СМИ, формирования условий договора с работниками, определения особенностей места работы, оказания содействия новому работнику, заботы о занятых сотрудниках.

Целевой маркетинг персонала фокусируется на определенной целевой группе работников (иностранный контингент, привлекаемый на отечественные предприятия, молодежь, женщины и т. д.).

Актуальным направлением целевого маркетинга является Replacement, или «нововведение работника» в организацию, которое подразумевает два направления: в работу по полученной специальности и в другую профессию.

В эту категорию попадают лица, долгое время не работавшие или не желающие работать по специальности. В отличие от трудоустройства уволенных и перераспределения типичное нововведение – это включение безработных в отношения занятости через службы занятости. Если выпускников средних школ и вузов по количеству и квалификации недостаточно, обращаются к другим группам. Наряду с безработными все большее значение приобретают две категории: женщины в возрасте от 30 до 45 лет, которые после продолжительной «семейной паузы» снова хотят вернуться к профессиональной деятельности, и солдаты срочной службы.

Другими формами целевого маркетинга персонала являются:[98]

– профессиональное обучение: целевая поддержка женщин, для которых разработаны образовательные программы для последующего замещения трудонедостаточных структур завода;

– частичная занятость;

– восстановление на работе: предложение мужчинам и женщинам, имеющим профессионально-техническое образование, после завершения отпуска по воспитанию детей возвратиться на предприятие. Реализация такой программы – это стремление предприятия обеспечить себе в дальнейшем «человеческие инвестиции» с учетом увеличивающегося дефицита рабочих и на длительное время «привязать» работника к предприятию;

– маркетинг персонала для молодых квалифицированных специалистов. Откликом на постоянную критику в адрес руководства Audi по поводу небольшой доли женщин на руководящих должностях стала поддержка «подрастающей смены» – выпускниц политехнических и других вузов. Этот путь – последовательное развитие сотрудниц по принципу достижений и успешности – оказался эффективнее, чем краткосрочное замещение вакансий женщинами в рамках установленных квот;

– внутреннее просвещение. Чтобы обратить внимание персонала на «женский вопрос» на предприятии в журнале «Audi-mobil» был введен специальный раздел «Женщины Audi», где сотрудницы рассказывают о своих планах, опыте, задачах;

– «женский клуб». На «Audi» реализована идея «добровольных посиделок» женщин – потенциальных единомышленников (со схожими профессиями, ситуациями в семье и т. д.). Участницы поддерживают друг друга в профессиональной и личной жизненной сферах; своими идеями «подпитывают» проект поддержки профессиональных возможностей женщин на предприятии;

– развитие персонала, программа поддержки потенциала: систематическое выявление женщин, имеющих профессиональную квалификацию, и реализация мероприятий по ее совершенствованию. Тема поддержки женщин в соответствии с этим обсуждается руководителем и ответственным за консультирование персонала по данному направлению;

– работа с общественностью. Наряду с другими мероприятиями Audi участвует в обсуждении вопросов профессиональной поддержки женщин, а также оказывает финансовую помощь при реализации различных инициатив, касающихся этой проблемы. Такая работа способствует активизации менеджерской деятельности в службах персонала и усилению внимания в кадровой политике к профессиональной квалификации женщин.

Уровни маркетинга персонала. Выделяют стратегический и оперативный уровни формирования маркетинга персонала; каждому из них соответствуют определенное поле решаемых задач, часто характеризуемые как «процессные фазы». В стратегическом маркетинге персонала это определение потребности в персонале, исследование рынка труда и формирование сегментов рабочей силы, определение целевых групп, определение позиций (мест, субъектов), необходимых и желаемых предприятием. Процессные фазы оперативного уровня: претворение в жизнь специфических планов и мероприятий, необходимых для сформированных целевых групп; контроль выбранных «персонал-политических» инструментов посредством обратной связи в процессе аудита.

Организация и реализация активного маркетинга персонала может предусматривать или не предусматривать выделение соответствующего профильного сектора в службе персонала (или отделе маркетинга). Ряд предприятий с целью демонстрации открытости для внешней среды (или собственной прогрессивности) переименовывают традиционную службу персонала в отдел маркетинга персонала или отделу сбыта добавляют новые функции, связанные с кадровым маркетингом. И то и другое, по оценкам специалистов, не является гарантией активного и успешного маркетинга персонала.

Представляя маркетинг персонала как более осознанный или новый взгляд предприятия на собственную привлекательность среди занятых и потенциальных работников, специалисты считают, что его реализация должна фокусироваться не только на службе персонала, а быть задачей всех сотрудников, несущих ответственность за персонал или представляющих предприятие во внешней среде – от руководства до работников отделов, связанных с клиентами и внешней деятельностью организации.

Персонал-маркетинговый подход означает, что, во-первых, все структуры и действия предприятия рассматриваются и оцениваются исходя из того, как они повлияют на его позицию на внешнем и внутреннем рынке персонала; во-вторых, предприятие активно, систематически и позитивно позиционирует себя на этом рынке и, в-третьих, осуществляет поиск, отбор и поддержку пригодных работников. Основные этапы реализации технологии маркетинга персонала в организации представлены на рис. 5.4.[99]

Этап 1. Определение потребности в персонале

Необходимость планирования персонала обусловлена двумя основными причинами. Во-первых, пригодные с точки зрения компетенций – в нужном количестве и не приемлемой для организации «цене» – работники не всегда имеются в каждое время и каждом месте. Во-вторых, излишний персонал не всегда может быть использован как внутри организации, так и вне ее. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организации. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток вызывает излишние расходы и, таким образом, угрожает существованию самой организации.

Покрытие потребности в персонале может быть внутренним – без движения или с движением (перемещением) персонала, и внешним – с более активным или пассивным его привлечением.

Этап 2. Анализ поведения соискателей рабочих мест на внешнем и внутреннем рынках труда. Формирование сегментов потенциальных работников.

Анализ привлекательности рабочего места

Исследование поведения кандидатов на найм является центральным блоком в процессе маркетинга персонала, позволяющим получить информацию о факторах, влияющих на решение по поводу выбора места работы, участия в процессе отбора, необходимости и возможности пребывания в организации в рамках определенной перспективы, формированию рабочего поведения и достижения успехов в выполняемой работе.

Привлекательность рабочего места может складываться из следующих факторов: (а) способ реализовать свои возможности и добиться успеха, (б) индивидуальная работа, (в) возможность обучения и повышения квалификации, (г) современный стиль руководства, (д) гибкое рабочее время, (е) работа предполагает большую ответственность и есть возможность профессионального продвижения (построения карьеры), (ж) привлекательная заработная плата, (з) наличие времени для досуга, (и) безопасная работа, (к) репутация (имидж) организации.

Выбор методов и инструментов для исследования поведения персонала

Сбор информации – это попытка работодателя выявить и по возможности измерить «определенные феномены» в поведении людей.

При выборе методов анализа поведения кандидата на рынке труда прежде всего необходимо определить основные факторы, влияющие на формирование его решения по поводу рабочего места.

Исследование персонала проводится на внешнем и внутреннем рынках труда, его сферами являются структурные данные, эти рынки характеризующие (анализ профессионального портрета), а также имидж предприятия (ожидания потенциальных работников от рабочего места).

По методике Е. Дитман,[100] высокая значимость результатов в области выявления поведения индивидуума и группы в организации достигается посредством проведения эмпирического социального исследования, отличающегося разнообразием методов.

Особенность предлагаемого инструментария состоит в возможности выбора вариантов получения информации:

– опрос;

– наблюдение;

– тестирование;

– различные варианты групповых дискуссий;

– проведение экспериментов;

– использование приемов вторичного обследования посредством обработки профильной статистической информации;

– анализ публикаций по исследованию рынка труда;

– комбинирование форм сбора данных о персонале, соотнесение их во времени, определении взаимозависимостей.

Дифференцирование методов и инструментария в соответствии с исследовательской целью дает возможность выбрать наиболее пригодные из них для проведения внутреннего (в рамках отдельной организации) и внешнего исследования персонала, диагностировать его поведение по отношению к предприятию-работодателю, что в итоге формирует информацию для последующего сегментирования общей совокупности респондентов.

Сегментирование рынка кандидатов на найм

Предприятие и предлагаемые им рабочие места не могут быть одинаково привлекательными для всех желающих получить работу, поэтому менеджеры по персоналу или маркетингу персонала разделяют рынок рабочей силы на относительно однородные согласно выбранному признаку составляющие, которые в маркетинге называют сегментами.

Чаще всего рынок труда ступенчато сегментируется сначала по трем основным критериям:

(1) социально-экономическому;

(2) психографическому;

(3) поведенческому,

а затем – по субкритериям, разделяющим каждую из групп на более детальные однородные подгруппы (сегменты).

Сегментирование по комплексному социально-экономическому критерию предполагает разделение рынка труда на три группы:

– первая группа образуется по признаку принадлежности соискателей к определенному социальному слою или общественному классу (доход, уровень образования, профессия, социальное происхождение);

– вторая группа образуется по биографическим признакам на основе следующих переменных: пол, возраст, семейное положение, размер семьи, социально-профессиональный статус (студент, специалист, руководитель);

– третья группа образуется по географическому признаку (географические единицы: государства, регионы, города, сельские населенные пункты, районы и т. д.). Географическое сегментирование позволяет сформировать «поведенческие рисунки» занятого населения и кандидатов на найм в зависимости от их культуры, традиций, в том числе вероисповедания, национальной принадлежности.

Поведение кандидата на найм может изменяться от принадлежности к одному из сегментов, образованных по психографическому критерию. Специфика человека определяется, во-первых, его стилем жизни, основными характеристиками которого являются степень деловой активности (на рабочем месте, в свободное время), интересы (еда, спорт, новости средств массовой информации, культура, путешествия, книги), склонности и предпочтения (настрой на мобильность, самопрезентация, стремление к лидерству, славе, деньгам и др.), мнения (по поводу политики, образования, спорта, любви и дружбы и т. п.), а во-вторых, специфическими признаками, обусловленными рабочим местом: найм, ожидания выгоды, ролевые ожидания.

Поведенческий критерий используется для исследования рабочего и информационного поведения соискателей рабочего места на рынке труда. Исследование рабочего поведения включает выявление повода для поиска той или иной работы, искомых выгод кандидата, его стремление к индивидуальной или командной работе и т. д. Познание информационного поведения позволяет работодателю сформировать специфические для каждого сегмента коммуникационные стратегии, способствующие более быстрому и результативному поиску пригодных сотрудников. Выявить характер информационного поведения можно с помощью целевых опросов респондентов различных статусных и возрастно-половых групп.

При проведении сегментирования целесообразна разработка оценочной матрицы, позволяющей при выборе группировочного критерия определить его качественные характеристики, их адекватность поставленной цели и при необходимости сравнить их друг с другом. Критериями качества могут быть релевантность поведения[101] на рынке труда, экономичность, достижимость, стабильность информации во времени.

Этап 3. Определение и анализ основных конкурентов на рынке труда.

Сегменты рынка труда, привлекательные для предприятия-работодателя, могут оказаться привлекательными и для других хозяйствующих субъектов. Поэтому анализ возможностей и намерений основных соперников (конкурентов) является самостоятельным, логически обусловленным звеном маркетинга персонала.

Анализ конкурентов целесообразно структурировать, выделяя в нем два основных этапа:

1. Выявление основных конкурентов на рынке труда:

– кто из конкурентов является наиболее серьезным в привлекательном для предприятия сегменте?

– имеются ли так называемые «чужие», т. е. относящиеся к данной отрасли конкуренты и, если есть, то кто они? Могут ли появиться новые конкуренты?

Поисковое пространство может ограничиваться в зависимости от профиля требований к должности (деятельности), например, предприятиями, которые принадлежат к одной «стратегической группе». Это значит, что в нее входит каждый хозяйствующий субъект, который следует той же или сходной стратегии. Например, отдельная отрасль может быть определена как самостоятельная группа, если все входящие в нее предприятия следуют одной и той же стратегии, например, если большинство предприятий (или все предприятия) автомобильной промышленности испытывают потребность в инженере-электронщике. Другой вариант – когда интересы предприятий различных отраслевых групп фокусируются на одном сегменте рынка труда, к примеру производственные, торговые хозяйствующие субъекты, а также сфера услуг заинтересованы в молодых специалистах в области паблик рилейшнз, психологах, программистах, бухгалтерах и др.

2. Анализ положения и поведения конкурентов на рынке труда.

Методика построения информационной системы о конкурентах позволяет определить и структурировать основные потоки сведений о их деятельности для последующего включения результатов проведенного анализа в разрабатываемые персонал-маркетинговые стратегии предприятия. Система включает два основных информационных потока: полевую информацию, собираемую непосредственными участниками, имеющими контакты с конкурирующими организациями, и опубликованную в печати (рис. 5.5).

Сопоставление данных обоих каналов позволяет их систематизировать в соответствующих каталогах, а затем посредством резюмирования, сравнительного финансового, а также производственного анализа – формулировать первичную обобщающую информацию. Дальнейшая адресная рассылка информации заинтересованным структурным подразделениям организации или ответственным менеджерам дает возможность провести квалифицированный анализ предприятий-соперников и сформировать стратегию деятельности в выбранных сегментах с учетом его результатов.

Субординирование ответственности за сбор информации и сопровождение каждого этапа возможными альтернативами в его осуществлении позволяет предприятию-работодателю собрать «портфель данных» о фактических и возможных соперниках на рынке труда.

Вместе с тем проведение этих мероприятий не является гарантом получения всей информации, необходимой для систематического конкурентного анализа. Оговаривая этот момент, Портер показывает, что система конкурентного анализа состоит из четырех диагностических элементов, знание которых в совокупности с принятием во внимание специфики поставленной цели может прояснить ситуацию о положении и поведении на рынке труда наиболее серьезных конкурентов (рис. 5.6).

Полученная информация должна стать основой для принятия решения о дальнейших действиях предприятия относительно привлекательных сегментов.

С одной стороны, предприятие может оценить собственную рыночную позицию относительно выявленных соперников, а с другой – взвесить на основании результатов оценки свои возможности и намерения по проработке и завоеванию определенного сегмента, шансов на нем удержаться, удовлетворяя требованиям выдвигаемых кандидатов на найм к искомому месту работы. Серьезную помощь для сравнительного анализа притязаний соискателей могут оказать профили сильных и слабых сторон, разрабатываемые для собственного и конкурентного предприятий. Построенные на одной шкале измерений, включающей сопровождаемый цифровыми показателями (например 1—10), профили характеризуют отдельные позиции или их совокупность, которые требуют принятия мер работодателем для получения конкурентных преимуществ у будущих работников.

Практика показала, что для выпускников высших учебных заведений привлекательными являются предприятия, реализующие программы снижения профессионального шока реальности, способствующие более быстрой адаптации молодого специалиста к особенностям производственной деятельности и прохождению первого – начального этапа построения карьеры.

Подобного рода программы, в том числе, поддержки женщин в рамках мероприятий целевого маркетинга реализуются, например, на «Ауди». Компания по воздушным перевозкам пассажиров и грузов «Люфтганза» (Германия) посредством удовлетворения потребностей служащих в оплаченном перелете «в любой конец Земли», куда проложены воздушные трассы (один раз в год для всех членов семьи) получила возможность омоложения персонала и т. д.

Исходя из сведений, получаемых о конкурентах, предприятие имеет возможность либо «усилить» собственную стратегию на привлекательном сегменте, либо заимствовать определенные элементы, предлагаемые соискателям рабочего места успешными соперниками.

Этап 4. Анализ активных системных партнеров.

Партнерами называют участников какой-либо совместной деятельности. Реализуя на рынке труда стратегии поиска и привлечения пригодной рабочей силы, предприятие в диалоге с будущими работниками оказывается под влиянием условий и факторов, исходящих от различных внутренних и внешних субъектов, которых можно квалифицировать системными партнерами. Практика показала, что партнеры, или институты, могут быть не постоянными, а сменными, или сменяющимися. Позиции партнеров могут быть опосредованы их интересами, которые они хотят удовлетворить посредством:

– членства в организации;

– проявления своих властных полномочий (возможность вознаграждения; возможность наказания; проявления регулярной или легитимной власти; силы примера; экспертной власти; власти посредством информационного преимущества и т. д.).

Анализ поведения системных партнеров на рынке труда состоит из нескольких этапов.

1. Выявление системных партнеров.

Для выявления системных партнеров их необходимо классифицировать. По признаку постоянного расположения относительно предприятия системные партнеры группируются на внутренние и внешние.

В группу внутренних партнеров могут быть включены:

– собственник (непосредственно предприятия, собственник капитала);

– руководители всех иерархических уровней;

– сотрудники:

– совет предприятия;

– профсоюз.[102]

Внешними партнерами могут быть:

– профсоюз;

– средства массовой информации и общественность (в границах региона, страны, а также интернациональные);

– муниципальные учреждения;

– служба занятости;

– высшие учебные заведения, научно-исследовательские институты;

– государство (прекращение законодательных предписаний; обеспечение доходов от налогов).

2. Определение возможных притязаний сменных системных партнеров.

Число субъектов, с которыми организация может и/или должна вступать в отношения не являются постоянным, как и характер этих отношений. С одними учреждениями, организациями, физическими лицами предприятие может сотрудничать, с другими – влиять на решение вопросов, связанных с поведением на рынке труда и поиском необходимой рабочей силы, с третьими – может вступать в конфликт. Каждый из партнеров способен на инициирование и проявление каждого вида отношений. Для определения их возможной специфики Е. Дитман предлагает использовать классификатор притязаний системных партнеров, разрабатывая и дополняя который, предприятие может своевременно «разгадывать» их намерения, диагностировать вероятные проблемы и формировать тактику собственных действий. Для построения классификатора может быть использована следующая информация.

Притязания собственника концентрируются на сохранении организационной дееспособности посредством «выторговывания» компромисса для достижения экономических и социальных целей, получения банковских процентов, увеличения инвестированного капитала.

Руководители фокусируют свои притязания в соответствии с установленной организационной линией и «фоновыми» убеждения-ми на рекрутинге из собственных рядов, сохранении имеющихся рабочих мест, времени на развитие собственных идей, престиже, влиянии и т. д.

Сотрудники сосредоточены на социальной безопасности, возможности профессионального роста, наличии времени для развития собственных способностей, построении межличностных контактов, признании, доверии и т. д. (набор классических потребностей, обозначенных в пирамиде Маслоу).

Совет предприятия ожидает одобрения его действий как представителя интересов и партнера по переговорам, признания интересов носителей способности к труду (как уже занятых, так и кандидатов на найм), реализации внутреннего рекрутинга, сохранения «защищенного рабочего места» и т. д.

Профсоюз в своих требованиях сосредоточен на признании его представителей как партнеров в переговорах, возможности пропагандировать в организации профсоюзные устремления, вербовке членов и т. д.

Уровень таких системных партнеров, как средства массовой информации и общественность может быть региональным, национальным и интернациональным. Их притязания фокусируются на получении и распространении информации о текущей легитимности действий предприятия или организации, признании и принятии во внимание таких общественных требований, как экологическая безопасность, замещение вакантных должностей работниками, проживающими в «ближнем окружении», и т. д.

Муниципальные служащие в своих требованиях сосредоточены на замещении вакансий на предприятии рабочей силой (кандидатами) так называемого «прямого окружения», т. е. местными, а также финансовой поддержке при строительстве объектов и учреждений инфраструктуры, которые облегчат занятость матерям с маленькими детьми (служебный автобус, детские ясли).

Служба занятости проявляет интерес к предприятию в отношении вакантных рабочих мест, которые трудно получить без помощи посредника (особенно соискателям работы в возрасте старше 40 лет).

Притязания высших учебных заведений, научно-исследовательских институтов к предприятию могут быть обозначены участием в коллективных исследовательских проектах, предложениями для выполнения студентами курсовых и дипломных проектов, обменом информацией и др.

Государство предъявляет к предприятию требования соблюдать указы и предписания, обеспечивать сбор налогов.

3. Разработка матрицы отношений с системными партнерами и их влияния на выбор деловых альтернатив.

Отношения между предприятием и его системными партнерами могут в зависимости от ситуации принимать форму влияния, кооперации или конфликта. Для управления этими отношениями необходимо выяснить возможное появление той или иной из форм. В этих целях целесообразно построение матрицы возможных влияний, которая может облегчить принятие решения при выборе варианта тактики. По форме матрица представляет собой таблицу, подлежащее которой содержит перечень системных партнеров, которые могут «обозримо» появиться при реализации предприятием своих маркетинговых стратегий на рынке труда; в сказуемом приводятся основные сегменты рынка труда, на которых предприятие имеет намерение позиционироваться. Содержание подлежащего и сказуемого будет меняться в зависимости от конкретного анализируемого случая. Например, влияние системных партнеров на обеспечение количественной и качественной потребности предприятия – в настоящее время и в перспективе обозначено в табл. 5.9.

В ряде случаев степень возможного влияния системного партнера на деятельность предприятия на рынке труда выявить довольно сложно. Если степень влияния не определена, но выявлена вероятность препятствия со стороны партнера, то целесообразно поставить вопрос о том, ведут ли эти скрытые отношения к возможному конфликту, как его избежать или обойти. Характер таких конфликтов может быть разным. Считая привлекательным сегментом, например, уже занятых работников, но готовых сменить место работы, работодатель рискует вступить в конфликт с советом предприятия, выступающим за внутренний рынок труда как поле интересов предприятия для поиска и найма требуемой рабочей силы. Поэтому определение действий по предотвращению столкновений и укреплению связей с советом для сотрудничества на этой доле рынка становится для него важной задачей.

Логически обоснованная необходимость «смягчения удара» при столкновении с системным партнером или недопущение столкновения может оказаться в противоречии с возможностью этого из-за неверного выбора предприятием формы взаимодействия. Наиболее значимыми формами взаимодействия могут быть коалиции, лоббирование, паблик рилейшнз (связи с общественностью), представительства и соглашения (табл. 5.10).

Этап 5. Анализ внутренних ресурсов и способностей.

Практика показала, что знание потенциальных рисков и шансов для формирования стратегии маркетинга персонала позволяет предприятию-работодателю определить наиболее обоснованные действия на рынке труда, скорректированные на специфику выбранных сегментов, ожидания сгруппированных в нем кандидатов, позиции конкурентов и притязания системных партнеров.

Дальнейшее сужение информационного поля для принятия предприятием решения о характере действий на рынке труда обеспечивается за счет проведения внутреннего анализа – определения собственных сильных и слабых сторон для последующего их учета в реальной «ресурсной ситуации». Классическая схема внутреннего анализа предусматривает три основных этапа:

1) выявление ресурсной ситуации, в которой находится предприятие;

2) идентификация ресурсных реалий предприятия и ключевых притязаний соискателей рабочих мест на интересуемых рыночных сегментах. Определение возможного синергетического эффекта (при влиянии главных сильных сторон) и проведение диагностики неудач (влияние слабых сторон);

3) идентификация связанных с персоналом элементов стратегии собственного предприятия с принятием во внимание любого результата, который был получен при анализе конкурентов, что может быть получено посредством сравнения относительных позиций на рынке, включая рыночные сегменты. Такая информация позволяет получить возможные конкурентные преимущества (например, специфические программы поддержки женщин, Group Jobs), обещающие успешное построение стратегии персонала.

Результаты внутреннего анализа могут быть систематизированы таким образом (табл. 5.11), чтобы организация получила представление о связи требований к рабочему месту со степенью важности их для каждого из сегментов рынка труда, собственными сильными и слабыми сторонами, позволяющими эти требования удовлетворить.

Этап 6. Определение целевых позиций на рынке труда.

Процесс позиционирования – это формирование и развитие преимуществ рабочего места, его привлекательности по сравнению с конкурентами. Процесс начинается с разработки повышенных требований к вакантной позиции, ожиданий «выгодности» от ее замещения. Затем разрабатывается политика работы с персоналом, с помощью которой можно оказывать влияние на те связи с заинтересованными адресатами, например на найм кандидатами, которая характеризуются формулой «затраты-результаты». Результативным этот шаг маркетинга персонала можно считать в том случае, если претендент на вакансию увидел и оценил привлекательность для себя предлагаемого на рынке рабочего места и сделал свой выбор в его пользу. Для того чтобы наиболее оптимальным способом «скомбинировать качества и рабочие характеристики» вакантной позиции, выявленные на предыдущих этапах исследовательской деятельности организации, специалисты предлагают и обосновывают применение конгруэнтного анализа, суть которого состоит в том, чтобы наиболее значимые для кандидата характеристики рабочего места сравнить сначала со способностями конкурентов (наличием у них адекватного предложения), а затем – с собственными. Такая операционализация действий позволяет выявить два момента: во-первых, распознать отправные точки в использовании стратегических элементов в работе с персоналом наиболее успешных конкурентов, а во-вторых, – точки отрыва от соперников.

Ход и результаты конгруэнтного анализа приведены в табл. 5.12.

Разработка таблицы по предлагаемому макету Мюльбахера[103] позволяет получить информацию о востребованных вакансиях с позиций определенных целевых групп, а также прояснить собственные возможности, обосновать маршрут (или несколько маршрутов), по которому должно двигаться предприятие и который может быть наиболее эффективным с учетом окружения.

Этап 7. Формирование и реализация целевого плана мероприятий.

Любой организационный план – это совокупность мероприятий, предполагаемых к осуществлению и упорядоченных для этого с позиций последовательности (времени) и исполнителей. С этой точки зрения план маркетинга персонала не является исключением. Работа организации по выбору привлекательного сегмента и получению информации о действиях в его формате конкурентов, заинтересованных партнеров, выявлению собственных способностей и «проблемных точек» логически должна завершаться выбором и комбинированием кадрового инструментария, установлением согласованного по времени порядка действий, которые посредством их ранжирования и детализации должны обеспечить эффективное выполнение выбранного комплекса мероприятий.

При разработке плана персонал-маркетинговых мероприятий важными являются такие переменные, как притязания центральных целевых групп, ожидаемое действие отдельных инструментов, срочность определенного действия по времени. Каждая из переменных, с одной стороны, является предметом анализа «затраты-результаты», а с другой, – решающей составляющей в реализации комплексной проблемы поиска и найма пригодных работников.

Из-за действия многочисленных ситуативно-значимых факторов трудно найти единственно верный комплекс мер, который обеспечивал бы результативность стратегии в области маркетинга персонала. Оптимальным выходом является комбинирование методов и мероприятий; для этого менеджер по персоналу должен владеть возможным их арсеналом, обосновывая каждую из его составляющих с позиций целесообразности реализации в каждом конкретном случае, включать в план мероприятий. По структуре и содержанию план маркетинга персонала может разрабатываться в различных вариантах. По методике Циммерли[104] он формируется в виде трехэлементной таблицы (табл. 5.13), включающей такие звенья, как инструменты политики побуждения, инструменты коммуникативной политики и методики обеспечения предприятия персоналом.

Логика такого плана состоит в последовательной системе мероприятий, включающих первоочередное выявление потребностей (побуждений) соискателей рабочего места с их разделением на материальные и нематериальные, выбор обоснованных действий по взаимодействию с соискателями и определение методов привлечения их на предприятие.

Работа по планированию персонал-маркетинговых мероприятий заканчивается привязкой конкретного набора действий к конкретной целевой группе. Если, например, для определенной позиции целевыми группами выбраны «выпускники экономических факультетов», «ориентированные на продвижение по службе сотрудники» и «работники, готовые сменить место работы», то можно предположить, что для работы с каждой из групп должен предлагаться свой набор инструментов. Если инструменты сгруппировать в три позиции: «политика стимулирования», «политика коммуникаций» и «методы поиска и привлечения», – то для “выпускников” могут быть запланированы стажировки, гибкое рабочее время, работа за рубежом, надежность рабочего места и дохода и т. д.; для «сотрудников» – участие в работе над проектами, благоприятный производственный климат, прозрачность продвижения; для «потенциально уходящих» – привлекательные доходы, возможность продолжения образования для раскрытия профильных и личных склонностей и т. д. Разработанные по всем трем позициям мероприятия должны сопровождаться списком ответственных за их выполнение с указанием должностей и фамилий.

1. Каковы основные различия маркетинга персонала и традиционного подхода в поиске кандидатов на найм?

2. Чем маркетинг персонала отличается от маркетинга товаров и услуг?

3. Какие причины стали определяющими для формирования технологий маркетинга персонала в организациях? Перечислите и прокомментируйте основные.

4. Перечислите основные этапы формирования и реализации стратегии маркетинга персонала в организации по версии Е. Дитман.

5. Проиллюстрируйте особенности реализуемой в организациях стратегии маркетинга персонала-mix.

6. Какова цель внутреннего, конгруэнтного анализа, проводимого в организациях в рамках реализации стратегии маркетинга персонала?

7. Охарактеризуйте структуру и содержание плана позиционирования предприятия на рынке труда.

Отбор кандидатов – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы.

Смысл управляемого отбора кандидатов состоит в том, чтобы нацелить его на позитивные изменения в конкурентной деятельности предприятия при разумном соблюдении экономических, социальных и личных интересов его участников. Осмысленность и значимость отбора предопределяют его целесообразность, или способность служить средством для осуществления какой-либо цели. Цель отбора при найме – оценка соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемая в возможно короткие сроки с использованием наиболее точных, экономически, юридически и этически оправданных средств и методов.

Найм – это сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе. Решение о найме – акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, конкретные предприятия, так и индивиды.

Работа – это не только степень экономического благосостояния человека, но и социальный статус, удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению способностей индивида и требований предприятия, общество, с одной стороны, исходит из следующего соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что под «завесой» возможностей не исключены «колеблющиеся гарантии равенства»: при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме «неквалифицированными» могут оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность.

В связи с этим при построении процедуры оценки кандидатов при найме должны приниматься во внимание факторы внешнего окружения: законодательство, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик. Например, при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает повышенные требования к ним. Шанс принятия неверного решения уменьшается пропорционально величине кандидатов с высокой квалификацией. Повышенные требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Недостаток работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации (компетенциям). К внешним относят также демографические факторы и социокультурные особенности государства.

Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних факторов, которые формируются в границах конкретного предприятия. Так, потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от ее целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес-стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. Если организация функционирует согласно стабильной долгосрочной стратегии, то потребность в рабочей силе длительное время не претерпевает серьезных изменений, а значит, ее планирование сложности не представляет. И, наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса – потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться. Отбор и найм зависят также от специфики предприятия (государственное, частное, относящееся к крупному или малому бизнесу), его технологической изменчивости. Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, поэтому их применять могут лишь крупные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего отборочного механизма оправдано при частых случаях найма, большом числе вакансий и превышающем их количестве кандидатов. Влияние на привлечение кандидатов и их оценку оказывают также внутриорганизационная динамика персонала (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска). Успешность кампании по привлечению новых работников может зависеть от имиджа осуществляющего его предприятия. Как правило, имидж формируют качество, конкурентоспособность и известность.

В зависимости от внешних и внутренних факторов происходят:

– формирование концепции найма и философии отбора кандидатов;

– определение его эффективных и действенных процедур;

– построение стратегии легальной защищенности.

Разработка концепции[105] отбора и найма «может помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые будущие его направления».[106]

Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего развития предприятия является своевременное обеспечение его персоналом, владеющим набором соответствующих компетенций. Для реализации такой ориентации концепция предусматривает определенные этапы (рис. 5.7).

Количественную потребность в персонале определяют в соответствии со стратегией развития предприятия. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть, соответственно, положительной или отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

С учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для а) замены выбывающих работников; б) занятия новых должностей; в) для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии.

Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование предприятия».[107]

Разработка профиля требований к будущему работнику и профиля его компетенций (см. п. 5.1) осуществляется на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (со временем они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):

– профессиональные критерии (образование и опыт);

– физические критерии;

– психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

– социально-психологические критерии (требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

В практике обеспечения организации персоналом нередко присутствует этап по разработке так называемых «смешанных» философий найма. Формируются «смешанные» философии для каждой из вакансий посредством обоснованного выбора варианта из трех нижеприведенных.

1. Найм для соответствия или поиск «новой крови». Каждый работодатель определяет, что ему важнее: чтобы новый работник внес некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующую команду или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая и не нарушая традиционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят «для социализации внутри настоящих операционных стилей, организационных целей и направлений» и опыт и ценности которых «соотносятся с настоящими действиями организации», говорят о философии «соответствия». Сторонники этой философии, руководствуясь пословицей «Не чини то, что не поломалось», считают, что такой подход действен для стабильных организаций. Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях.

2. «Текущая работа или долгосрочная карьера» – философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. К производственным рабочим в большей степени уместен подход с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам – «приспособляемости к изменениям», или так называемой полифункциональности. В то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность работника адаптироваться к новому, хотя ее определение может быть связано с рядом трудностей. Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы, но цены за их услуги часто недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем. Во-вторых, поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого трудового вклада новых сотрудников по сравнению с трудовым вкладом «старых» сотрудников. Поэтому для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении рамочных, не требующих «разнообразия функций» заданий, а другие – привлекаться к работам, требующим наличия способности к маневрированию.

3. Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения в целях снижения расходов на обучение и подготовку – оправдано нанимать уже подготовленных работников. Однако нередко работодатели принимают неподготовленных, или подготавливаемых работников в силу того, что «учить плавать легче, чем переучивать». Кроме того, наниматели с недоверием относятся к подготовке персонала где-то вне предприятия – это, на взгляд многих из них, не формирует у работников навыков к изменениям, необходимых организации. Согласно исследованиям, все большее число работодателей уверены, что в современном бизнес-образовании слишком большое внимание уделяется развитию «счетных и аналитических способностей» в ущерб обучению коммуникативным навыкам».[108] При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель может выявить перспективы его профессионального развития и определить степень вложения в него средств предприятия для обучения на рабочем месте.

Источники привлечения кандидатов для последующего найма часто называются полем интересов предприятия на рынке рабочей силы. В настоящее время в соответствии со стратегией развития предприятия и целями конкретной акции по его обеспечению новым персоналом, все чаще хозяйствующие субъекты делают выбор между традиционным и маркетинговым подходом в работе с рынком кандидатов.

При традиционном подходе доминирует уверенность работодателя в привлечении нужных работников с учетом тех требований, которые он выдвигает кандидату; притязания последнего относительно условий занятости, перспектив и др. учитываются лишь косвенно; системного исследования рынка труда, как правило, не проводится.

Традиционно различают два источника для привлечения кандидатов.

Внутренний источник – работники, уже занятые в организации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник – претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга.

Необходимость выбора между внутренним и внешним источниками (табл. 5.14) обусловлена тем, что каждый из них имеет преимущества и недостатки.

Предварительная выборочная совокупность – это список претендентов на вакантные должности, которые по формальным признакам могут быть допущены для участия в конкурсе на их замещение.

Число необходимых претендентов на определенное количество вакансий можно определить с помощью пирамиды продуктивности вербовки, которая показывает отношение числа кандидатов, которых организация должна заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих. Например, если организации на следующий год требуется 50 новых «оптовых» продавцов, скольких кандидатов она должна заинтересовать? Для построения пирамиды необходима информация об аналогичных кампаниях в прошлом. Во-первых, отношение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят (пусть в нашем случае 2: 1). Во-вторых, отношение между кандидатами, которые будут приглашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение (3: 2). В-третьих, отношение между приглашенными на собеседование кандидатами и пришедшими на него (4: 3). В-четвертых, отношение между найденными и приглашенными кандидатами (6: 1). Следовательно, из шести заинтересовавшихся в ходе рекламы вакантной должностью приглашение на собеседование получает только один. Зная это соотношение, организация должна предпринять усилия к тому, чтобы для приглашения на собеседование 200 достойных кандидатов заинтересовать работой продавца 1200 (до интервью «продвинется» приблизительно 150 человек из приглашенных, из них 100 получат предложения и только 50 будут приняты) (рис. 5.8).

Привлечение кандидатов с более выраженными показателями профессиональной пригодности (качественными показателями) наиболее вероятно при оптимальной подготовке и организации непосредственно вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу в организацию. Опосредованная вербовка представляет собой непрерывно осуществляемую деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации. Непосредственная вербовка осуществляется с целью устранения имеющейся в данный момент нехватки персонала и включает информацию о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и мотивациях.

Непосредственная вербовка должна быть определена по времени и предполагает принятие управленческих решений по следующим вопросам: выявление целевых адресных групп, разработка вербовочной информации и выбор каналов привлечения кандидатов.

Целевыми группами считается контингент, которому адресуются мероприятия по вербовке кандидатов. Они определяются на основе сегментирования рынка труда исходя из характеристик вакантной должности и предъявляемых требований к потенциальному ее носителю. От четкости определения целевых групп (менеджеры с опытом работы; молодежь с определенным уровнем профессионального образования или без него; женщины и т. п.) зависят степень допускаемых ошибок и, соответственно, уровень расходов предприятия на привлечение кандидатов. Точность определения целевых групп влияет также на степень эффективности вербовочной информации и каналов ее распространения.

Вербовочная информация, сосредоточенная в вербовочной рекламе, по своей форме и содержанию должна отвечать особенностям и потребностям соответствующих целевых групп. Например, молодые специалисты имеют другие потребности, чем пожилые люди, обращение к потенциальным менеджерам должно быть иным, чем к вахтерам, стиль рекламного письма к сезонным (юным) продавцам мороженого в курортной зоне должен отличаться от рекламы, обращенной к постоянным служащим супермаркета, и т. д. Основные элементы вербовочной информации:

– специфика организации (наименование фирмы, ее размер, место размещения, номенклатура продукции и т. п.);

– характеристика должности (причины распространения организацией вербовочной информации, описание круга задач, места в иерархической структуре, возможности карьерного роста и др.);

– основной профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, межличностно-коммуникационных и управленческих способностей, другие знания, опыт, в некоторых случаях особенности биографии);

– система стимулов и мотиваций, предоставляемых организацией (оплата труда, социальные услуги и льготы, рабочее время, регламентация сверхурочных, регулирование отпусков, гибкое рабочее время, психологический климат в организации);

– особенности отборочной процедуры кандидатов (методы отбора, пакет требуемых документов, необходимость и структура резюме, время проведения собеседования и др.).

Каналы привлечения выбирают исходя из особенностей соответствующих целевых групп, конкретной ситуации на рынке труда, финансового состояния предприятия и сложившихся его предпочтений и опыта в этой области. В сферу анализа основных коммуникационных каналов должны быть включены:

– объявления в средствах массовой информации (газетах, журналах, радио и телевидении);

– объявления на рекламных столбах и досках;

– объявления в Интернете;

– прямые контакты с «поддерживающими организациями» – школами, вузами, биржами труда и т. д.;

– передача вербовочной информации сотрудниками организации (метод «из уст в уста»);

– услуги вербовщиков, «охотников за головами»;

– услуги частных агентств занятости;

– распространение рекламных материалов на месте вербовки (через торговые точки; лиц, часто посещающих организацию, посредством проводимых предприятием ярмарок, презентаций, съездов и т. п.).

Традиционным является стремление работодателя установить пригодность будущего работника. Пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом.

В рамках следования философии и принципам отбора, в зависимости от статуса вакантной должности на предприятии помимо профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, жестикуляция, манера разговора); рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры используется ступенчатая система отбора с применением на каждой из них различных методов. Предприятие использует либо полный набор отборочных методов (рис. 5.9), либо некоторые из них.

По признаку «степень контактирования кандидата и работодателя во время отбора» методы оценки классифицируют в три группы: бесконтактные, полуконтактные и контактные.

Бесконтактные методы оценки кандидатов. Предварительное знакомство с кандидатами работодатель осуществляет чаще всего заочно – изучая присланные ими заявительные документы. Обстоятельный анализ каждого из них позволяет создать первичное впечатление о претенденте и определить необходимость контактного общения, а также сэкономить время работникам службы управления персоналом, особенно при большом количестве вакансий и желающих получить рабочее место.

В пакет заявительных включаются следующие документы: заявительное письмо, автобиография, резюме, образовательные и трудовые свидетельства, анкеты, рекомендательные письма, фотографии, заключения медицинской и графологической экспертиз.

Первым документом, свидетельствующим о намерении заявителя стать сотрудником данного предприятия, получив в нем искомое место работы, является письменное заявление о приеме. Несмотря на разные точки зрения относительно информационной весомости заявления специалисты отмечают, что зачастую в нем «больше, чем в биографии, ощущается личность кандидата». Здесь есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену рабочего места, объяснить стремление получить работу именно в этой фирме, изложить интересы по отношению к предполагаемой должности.

Для анализа заявления каждое предприятие формирует и использует определенную систему оценочных критериев.

Идеальное заявление по форме, построению и способу формулировок является серьезным деловым письмом и одновременно —

сжатым «проектом продажи собственного дела» нанимаемого.

В большинстве случаев при анализе заявления на предприятии обращается внимание на четыре основных момента: 1) внешний вид, или оформление; 2) содержание; 3) точность; 4) стиль.

Внешний вид заявления должен дать предприятию первое представление о личности нанимаемого и серьезности его намерения (табл. 5.15).

Ясность структуры и аккуратность оформления заявления могут быть характерны как для квалифицированного работника, так и для неуверенного кандидата, педанта или очковтирателя. Тем не менее прослежена закономерность: неряшливо оформленное заявление свидетельствует, что кандидат в малой степени готов напрягаться при выполнении задания. Замечено, что именно работники технического, сбытового и творческого секторов мало внимания уделяют внешней форме своих документов. Согласно этому существует предположение, что требования аккуратности внешнего вида заявления должны быть различными по отношению к различным профессиональным группам.

Содержание заявления должно информировать о нанимаемом лице с позиций специфики должности и быть рассчитано на информационные ожидания предприятия, названные в объявлении или в условиях замещения вакантной должности.

Относительно развернутую информацию о заявителе работодатель может получить из следующих его ответов в заявлении: 1) основания заявителя при найме; 2) предыдущие места его работы; 3) истечение срока неразглашения кандидатом коммерческой тайны бывшего работодателя; 4) наличие у претендента особых способностей и компетенций; 5) выполнение нанимаемым подобных заданий раньше; 6) величина дохода нанимаемого на прежнем месте работы; 7) ожидания кандидата относительно дохода на новом месте работы. Под проверкой точности информации подразумевается выяснение способности, готовности и согласия кандидата соответствовать обозначенным в профиле пригодности требованиям.

Стиль[109] заявления. Чаще всего стиль письма исследуется по двум направлениям – динамическому и статическому. В каждом из направлений выделяют «чрезмерно динамический» и «чрезмерно статический» стили. Первый – знак одухотворенности и решительности кандидата, второй – бoльших упорядоченности и проявления однопорядкового мышления. Динамический стиль можно распознать по живому и ясному воспроизведению мыслей, статический – по более формальному и деловому повествованию.

Наиболее широко в практике анализа используется оценочная шкала Рюдигера, которая исходит из таких составляющих стиля, как обороты речи, построение предложения, сочетания предложений и запас слов (табл. 5.16).

Согласно этому подходу, заявление, которое получит позитивную оценку с наибольшей вероятностью включает живость повествования с преобладанием динамического стиля, активное использование глаголов, простые, но точные выражения, характеризуется отсутствием вычурных и «чужеродных» слов.

Автобиография, или описание жизни в хронологическом порядке, является документом, наиболее пригодным для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата.

Одной из наиболее дискутируемых является проблема внешнего вида биографии. От претендента сегодня в большинстве случаев требуется табличная форма автобиографии, что объясняется наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные. Европейская версия табличной формы – это традиционное хронологическое представление событий, начиная от рождения до последнего рабочего места. Американская версия – события, начиная с сегодняшнего статуса, далее спускаются по наклонной в прошлое. «Обратный» порядок жизнеописания был положен также в основу одного из сравнительно новых заявительных документов – резюме.

Типичной является биография, оформленная на стандартном листе белой бумаги. Прослежена взаимосвязь между сдвигом цветовой гаммы листа, его непривычными размерами и качеством бумаги с либо неряшливостью и небрежностью кандидата, либо с наличием или склонностью к эффектомании. Согласно другим выводам, осторожность в оценке цвета бумаги дискуссионна: для современной молодежи это имеет мало значения.

На ряде предприятий возможны машинописный или рукописный вариант биографии, на других от претендента требуют рукописный вариант – не менее 15 строк – для проведения графологической экспертизы. Иные предприятия отклоняют рукописный вариант, полагая, что получаемые из него познания и их связь с предполагаемой для выполнения работой спорны, а информационный вклад относительно мал; другие считают необходимым рукописный вариант биографии только для должностей «более высоких иерархических уровней».

Содержание биографии, как таблично построенной, так и представленной в свободном изложении, должно по своей полноте, точности и даже по характеру языковых выражений удовлетворять ожиданиям предприятия. Большинство специалистов склоняется к практически единой структуре биографий, которые содержательно различаются числом обозначенных позиций (табл. 5.17).

По-разному предприятия осуществляют и селекцию биографий. Разница прежде всего проявляется в выборе объекта анализа (набора анализируемых элементов). Большинство практиков предпочитают двухэлементный объект анализа: 1) хронологический порядок описания событий и 2) должностные изменения. Другие предусматривают еще два элемента: смена фирм и отраслей и непрерывность развития кандидата (рис. 5.10).

На основании результатов анализа должна быть выстроена личностно-социальная философия становления кандидата, которая включает:

– общую тенденцию и качественные изменения в совершенствовании личности;

– социокультурный уровень и фон развития;

– существенную тематику судьбы, т. е. характерологические и судьбоносно-психологические элементы.

«Пробелы» в биографии (чаще всего вуалирующие длительную болезнь кандидата, безработицу или занятость в «невыигрышных» сферах, привлечение к уголовной ответственности) вместе с неоднородным развитием и становлением кандидата выдают его недисциплинированность, непоследовательность или авантюризм.

В целях объективной оценки логично установление экспертом помех, которые повлияли на те или иные жизненные события, например, неожиданная смерть отца, финансировавшего обучение, может быть сначала причиной прекращения сыном образования и затем – противоречий между однажды выбранной им карьерой и недостаточными для ее достижения знаниями. Важным элементом анализа является также возраст кандидата, допускающий различные толкования и оценку при смене профессионального направления, должности и работодателя.

Точно не установлено, какова оптимальная отдача человека в количественном и качественном измерении. По мнению Бюллера, например, отдача наступает тем раньше, чем больше в человеческом труде играет роль материальное начало, и тем позднее, чем больше духовное начало. Значит, общество (и работодатель) должно «запастись терпением» и ориентироваться на неодинаковые сроки «созревания» специалистов разных уровней и направлений. Установлено, что при наступлении устойчивой оптимальной профессиональной отдачи часто дальнейшее профессиональное развитие происходит по двум направлениям: у специалистов «материального начала» смены профессий происходят чаще, а у ориентированных на «духовность» становление непрерывно продолжается.

Резюме является российским аналогом Curriculum Vitae (CV) (от лат. – описание жизни) привычной для западных работодателей и кандидатов на найм стандартной формой представления профессиональных и личностных данных. Как «гибрид» из заявительного письма и биографии, резюме преследует цель максимально полно и в то же время сжато представить работодателю образ претендента на вакантную должность.

Роль резюме для кандидата может быть как положительной, так и отрицательной. Позитивность, во-первых, в том, что претендент на должность может сформировать свой портрет-резюме, характеризующий его как превосходного кандидата для той позиции, на которую он рассчитывает. Во-вторых, составленное в соответствии с необходимыми принципами и не похожее ни на одно из присланных, резюме может заинтересовать потенциального работодателя, что повысит шанс кандидата быть нанятым. В-третьих, грамотно составленное резюме даже в условиях жесткой конкуренции обращает на себя внимание эксперта, а это обеспечивает его автору шанс быть приглашенным на собеседование.

Негативная сторона резюме состоит в том, что часто кандидат не понимает необходимости научиться думать и писать абсолютно новым для него образом, чтобы содержание резюме было емким и выигрышным, необходимости структурировать информацию, чтобы работодателю стали ясны цели, мотивы кандидата и его явное соответствие искомому месту работы. Кроме того, реклама о вакансии оказывается прочитанной множеством заинтересованных кандидатов, каждый из которых отошлет свой вариант резюме, обеспечивая этим конкуренцию, а значит, и необходимость экспертам изучить их. Большинство резюме имеют безупречный вид, однако такое же большинство может быть и «безликим», скучным и однообразным. Эксперт чаще лишь бегло просматривает резюме, однако некоторые из них увлекают настолько, что документ прочитывают от начала до конца и он оказывается в малой стопке, означающей для кандидата приглашение на собеседование.

Различают три основных вида резюме: хронологическое, функциональное и функционально-хронологическое (смешанное) (табл. 5.18).

Один из самых значимых документов для найма – свидетельство (удостоверение); его нередко наделяют статусом «эталона» и соизмеряют с ним качественные показатели других заявительных бумаг в деле кандидата.

Службы персонала ожидают от кандидата представления двух видов документов: 1) образовательных свидетельств; 2) трудовых свидетельств.

В отличие от других заявительных бумаг все виды свидетельств первоначально должны быть представлены только в копиях. Это позволяет избежать случайной потери документа, а также предоставляет возможность кандидату наниматься одновременно на несколько предприятий. При решении о найме служба персонала может потребовать оригинал для сравнения с копией, после чего оригиналы возвращаются владельцам.

Свидетельства об образовании включают в себя все виды документов (аттестаты, сертификаты, дипломы и т. п.), удостоверяющие окончание того или другого учебного заведения и степень успеваемости в фазе обучения.

При всем многообразии видов и форм обучения, а соответственно и удостоверяющих их окончание документов особое внимание уделяется школьному.

Значимость и весомость результатов школьных аттестатов снижаются с возрастом кандидата и временем окончания школы. Для анализа школьных свидетельств может использоваться, например, методика «соотношения достижений» немецкого ученого Рюдигера (табл. 5.19).

Роль школьных свидетельств в оценке кандидатов вряд ли можно считать ведущей. Тем не менее, доверяя больше постепенному развитию личности, а не происходящим с ней в «одночасье» метаморфозам, практики считают, что аттестаты о среднем образовании предоставляют возможность проследить интеллект, степень прилежности, склонности и интересы.

Свидетельства, удостоверяющие получение всех видов и форм послешкольного образования: курсов, средних профессиональных учебных заведений, вузов – анализируются на предмет степени соответствия выбранного трудового пути задаткам к нему в школе, учитываются место получения образования, статус и престижность образовательного учреждения. Образовательное свидетельство требуется для представления с «сигнатюрным листом» (ведомость с оценками), по которому выясняются успехи нанимающегося в «фазе обучения». Статус диплома (по выдавшему их учебному заведению) может служить основанием при найме для более высокого вознаграждения его владельца. Такая практика, например, распространена на предприятиях Франции и Испании.

Производственные (или трудовые) свидетельства представляют особый документ, используемый в европейской практике и являющийся одним из важных атрибутов кадрового менеджмента.

В российской практике в оценке кандидатов при найме традиционно используются трудовые книжки.

В отличие от образовательных трудовые свидетельства должны дать информацию о занятости кандидата на других предприятиях. Право на их выдачу имеет работодатель. Свидетельства, выданные до прекращения трудовых отношений, называются предварительными (временными), или промежуточными. С прекращением трудовых отношений изложенная в них информация может быть уточнена или изменена. Подписывается трудовое свидетельство не владельцем предприятия, а одним из руководителей.

Различают простые и квалификационные трудовые свидетельства.

Простое свидетельство должно содержать информацию о личности работника, виде и продолжительности его занятости. По желанию работника в свидетельство включаются основания прекращения трудовых отношений.

Квалификационное свидетельство отмечается глубиной служебного описания и содержит дополнительную оценку достижений работника и удовлетворенности его трудом со стороны руководства.

Фактические данные, ставшие основой простого свидетельства (выполнение профессиональных заданий, продолжительность деятельности в одной сфере, изменения степени доверия к работнику и его надежности), краткость комментариев и целостная лаконичность содержания делают его более объективным по сравнению с развернутым квалификационным.

Содержательная структура трудовых квалификационных свидетельств как основание для проведения анализа и осуществления оценки значительных разночтений в среде ученых и специалистов не вызывает (табл. 5.20).

Учитывая, что квалификация, профессиональный статус, умение изложить материал, отношение составляющего свидетельство к характеризуемому лицу имеют в содержании этого документа «право решающего голоса», законодательствами ряда государств устанавливаются требования к информации свидетельств: она должна быть разумно благосклонной по отношению к работнику и не затруднять ему в дальнейшем достижение успеха и средств к существованию.

Реакцией работодателей на требование «сужения свободы формулировок» стала выработка, во-первых, «косвенных выразителей», посредством которых неблагоприятные качества и неблаговидные поступки кандидата в документе кодируются (фрагмент одной из версий кодирования приведен в табл. 5.21). Существует мнение, что каждое второе из 15 млн ежегодно пересылаемых для найма трудовых свидетельств в Западной Германии сформулировано на языке «предпринимательского уговора».

Во-вторых, получили широкое распространение «оценочные шкалы», отражающие меру удовлетворенности работником на масштабном графике (рис. 5.14) или в соответствующих ему формулировках (табл. 5.22).

Проблемы объективной оценки кандидата возникают по следующим причинам. Во-первых, составитель свидетельства может не знать, знаком ли с кодами или шкалированием достижений последующий оценщик; во-вторых, личностные проблемы в отношениях «работник – менеджер по персоналу» могут привести к тому, что во внешне «спокойном» свидетельстве последним будет зашифрована неверная информация не в пользу кандидата, либо выдана «похвала в дорогу» непригодному сотруднику с целью относительно мирного с ним расставания.

Анкетирование, являясь важным инструментом при отборе персонала на рабочие места и выполняя единую функцию – получение ответов на поставленные предприятием вопросы, – со временем претерпевало изменения, которые коснулись цели опроса, содержания анкетных бланков, технологии проведения процедуры и обработки полученной информации.

Историческая ретроспектива применения анкет позволяет выделить анкетирование, с одной стороны, как традиционный метод диагностики пригодности кандидата, а с другой – как новый диагностический метод. Традиционными являются персональные анкеты, относительно новаторскими – автобиографические.

Персональные анкеты. Общее название «персональные» объединяет несколько видов анкет, традиционно используемых предприятиями для отбора кандидатов. Одни из них содержат небольшой спектр вопросов, выявляющих в основном семейно-личностный и/или профессиональный статус претендента; другие ставят перед ним до 200 вопросов, на которые нужно ответить «да», «не уверен» или «нет». Основу второго вида анкетирования составляет форма самооценки. По заполненной анкете эксперт может попытаться определить, имеет ли, например, личность склонность к конкретному или абстрактному мышлению, к спонтанности или к самоконтролю.

Практика анкетирования показала, что для изучения этого метода необходимо выделить нескольких групп вопросов. Во-первых, функциональное назначение анкет: если бы претенденты в своих заявлениях и биографиях отвечали на все вопросы, которые интересуют работодателя, можно было бы на анкетировании экономить время. Однако это редкий случай. Чаще эти документы содержат пробелы, поэтому есть необходимость разработки пригодной для фирмы персональной анкеты. Название «персональная анкета» свидетельствует, что этот документ не ограничивается селекцией претендентов, а имеет многофункциональную направленность, в том числе может предназначаться для уже занятых на предприятии работников. Можно сосредоточить важные для предприятия данные о сотрудниках в кадровой картотеке.

Вторым аспектом познания персональных анкет является их структура. В качестве основы для разработки анкеты на предприятии может быть использован классический ее вариант, группирующий вопросы в 10 основных разделов:

1. Автобиографические данные

2. Жилье

3. Профессиональное образование

4. Супруг(а), дети, родители

5. Ограниченная трудоспособность

6. Военная служба

7. Прошлая практическая деятельность

8. Другие интересы и способности

9. Разное

10. Будущая занятость

Третьим аспектом анализа персональных анкет является их содержание. Анкета должна содержать вопросы, безусловно, необходимые и диктуемые производственными основаниями.

Заключительное решение о содержании персональной анкеты принимает работодатель, предварительно получив согласие по этому вопросу Совета предприятия и согласовав его с требованиями Закона о защите данных.[111] Факт защиты – как обязательство перед кандидатом и напоминание кадровой службе – в большинстве случаев указывается в начале или конце анкеты. С целью как можно большего приближения теории персонального анкетирования к реалиям «усредненного» предприятия ученые предлагают укрупненный вариант разделов (табл. 5.23).

Ориентируясь на собственные оценочные критерии будущего работника и используя предлагаемые варианты анкет применительно к своему предприятию, практики, как правило, используют метод «сборных разделов».

При различиях в толкованиях относительно содержания анкет специалисты, тем не менее, едины в необходимости и правомерности выделения в них двух групп вопросов:

– допустимые трудовым правом, ложные или неполные ответы на которые могут послужить причиной к оспариванию трудового договора. Работодатель вправе бессрочно уволить такого работника или требовать от него возмещения понесенного предприятием ущерба из-за изначально неточной или неверной информации;

– недопустимые трудовым правом, ложные или неполные ответы на которые не влекут за собой невыгодных для кандидата последствий. Работодатель не может ни бессрочно уволить его, ни требовать возмещения ущерба.

Границы «допустимости» или «недопустимости» одних и тех же вопросов в разных национальных культурах неодинаковы. Пересечение областей «недопустимости» часто происходит в следующих аспектах: религия, принадлежность к профсоюзам, партийная принадлежность, обособленность проживания, общественные должности, беременность.

Четвертым аспектом анализа персональных анкет является их дизайн. Практика показала, например, что напечатанные мелким шрифтом вопросы часто являются причиной неполных ответов, а светло-серые буквы плохо выделяются на белом фоне листа. По-этому форма персональной анкеты должна быть привлекательной и наглядной, вопросы должны быть читаемыми, анкета должна быть отпечатана на белой бумаге стандартного формата, максимально – на четырех печатных страницах.

Пятый аспект – процедура заполнения анкет: в одном случае она отсылается кандидату для заполнения после получения от него заявления о приеме; в другом случае – работник отдела кадров сам регистрирует в бланке ответы кандидата на вопросы анкеты. Преимущества такого подхода – ясный для последующего анализа почерк, отсутствие недоразумений относительно написанных слов, пространных фраз, не имеющих значения для данной должности или претендента, установление личного контакта, предоставляющего возможность первой оценки. Этот подход целесообразен для кандидатов на простые рабочие места, которые не всегда точны в формулировках.

Преимущества персонального анкетирования: во-первых, систематизированная информация, которая, достаточно легко сравнима между кандидатами; во-вторых, возможность перенесения нужных сведений в персональную картотеку предприятия, в-третьих, постановка тех вопросов, которые при собеседовании можно забыть (проступки, относящиеся к роду предполагаемой деятельности, наличие инвалидности и др.).

Недостатки метода: 1) кажущаяся дискриминация кандидатов на различные вакансии (рабочий, специалист, руководитель) из-за возможно разных по содержанию и объему запрашиваемой информации анкетных бланков; 2) возможная назойливость работодателя, желающего получить излишнюю информацию о сферах жизни и деятельности, не относящихся к работе; 3) возможная правовая некорректность – из-за включения в опросный лист вопросов, не касающихся интересов будущего рабочего места (например не относящихся к вакантной позиции правонарушений) и нарушающих права личности; 4) интеллектуальная некомпетентность работодателя в случае неграмотной, неясной или излишне громоздкой формулировки вопросов; 5) недоверчивость работодателя – в случае требования заполнения анкеты «в границах предприятия».

Персональное анкетирование в большей степени должно быть ориентировано на получение целевой информации, например для будущих работников торговли следует акцентировать вопросы на профильно-торговом образовании и практике кандидата. Бланк анкеты не должен быть «безликим», в его оформлении значимым для кандидата элементом может стать эмблема фирмы, а также четкая, доступная для любой категории нанимающихся постановка вопросов.

Автобиографическое (биографическое) анкетирование относится к высоковалидным (диапазон валидности от 0,37 до 0,70), нетрадиционным и новым методам отбора.

Новизна анкетного опроса при отборе кандидатов, тем не менее, относительна. Первое применение «особых анкет» отмечено в 1894 г. в США. Использование опросных листов, получивших название биографических, или персональных биографических анкет, до найма было ограничено сферой клинической психологии. До 1920-х гг. отдельные предприятия адаптировали их для отбора поступающих на работу претендентов, но единичные случаи применения не смогли стать базой для подтверждения значимости этого метода.

В 1920-е гг. американским страховым обществом был основан Институт отбора персонала, который с момента возникновения до настоящего времени в качестве основного инструмента использует биографические анкеты. Первопричиной их использования для селекции стала текучесть в страховых компаниях: по оценкам специалистов, 70 % вновь принятых кандидатов через 3 года компанию покидали. Она не только лишалась работников, которые, как выяснялось, были «неуспешными» в неверно выбранной деятельности, но и была вынуждена вновь инвестировать все увеличивающиеся суммы на подготовку новых работников прежде, чем допустить их к работе.

Предполагая снизить «несправедливые издержки» страховых организаций, разработчики анкеты первоначально определили «критерий успешности» тех агентов, которые уже были заняты в этой компании – объем договоров страхования за последние два года. Согласно этому критерию были отобраны 100 наиболее успешных и 100 наименее успешных работников, которым предложили заполнить опросные листы. Каждый ответ с помощью определенных статистических методов получил оценочный показатель; таким образом была создана база данных, с которой предполагалось сравнивать теперь уже результаты опроса кандидатов, аналогично оцененные. Чем теснее суммарный показатель ответов претендента коррелировал с «базовым показателем успешности», тем вероятнее прогнозировалась его будущая работа как успешная.

К 30-м годам ХХ в. с помощью биографического анкетирования стал проводиться отбор кандидатов на рабочие места и коммерческие должности, затем – на руководящие посты. Эффективным признано его использование в военной сфере, например для отбора водолазов и солдат. С 1950 гг. биографическое анкетирование стало объектом серьезного научного изучения.

С помощью биографического анкетирования выявляются данные о прошлом человека и так называемом его жизненном фоне (демографические данные, хобби, информация о службе, интересах, точках зрения и т. д.). Большинство биографических анкет относительно короткие и предусматривают возможность получения связанных ответов; оцениваемые легко и быстро, они особенно целесообразны в предварительном отборе. Наиболее часто используют два варианта биографических анкет. Суть первого варианта – Weighted Application Blank в том, что ответы на отдельные вопросы дифференцированы на основании их связи (корреляции) с разработанными критериями. Условием такого анкетирования является запрет на использование разработанного для одного предприятия бланка в другом даже в случае идентичности вакантных мест; жесткость требования объясняется «зависимостью получаемых результатов от ситуации, например от состава претендентов выборки». Второй вариант базируется на использовании анкеты Biographical Information Blank. Основу метода составляет гипотеза, что поведение в будущем зависит от образа действия и опыта в прошлом. Если удается идентифицировать основные моменты биографии, то можно образовывать большие группы претендентов со сходными предварительными данными, для которых всегда вероятно прогнозировать одинаковые критерии деятельности.

Недостаток метода – в первую очередь, сомнения в качестве прогноза. Сомнения основываются на дискуссионной справедливости гипотез о влиянии биографических данных на оценку деятельности, а также на том, что основу анкет относительно часто составляют комплексные теории о личности и ее психологическом развитии, и из этих конструкций не всегда ясна возможность интерпретации, генерализации, а также стабильности и валидности прогноза.

Разрабатываемая строго индивидуально для конкретного предприятия биографическая анкета должна выявить характерный профиль, по которому затем можно было бы определить потенциал пригодности. Для того чтобы сформировать такой профиль, из поля обсуждаемых выбираются отдельные вопросы и выделяются как наиболее важные. Версии таких профилей могут быть разными (табл. 5.24). Определение пригодности кандидата – заключительный этап автобиографического анкетирования – осуществляется через схожесть с идеальным профилем, получаемым из ответов «успешных» работников.

В настоящее время автобиографическое анкетирование целесообразно в основном в следующих случаях: количество сотрудников большое, новые приемы на работу – часты, персонал и кандидаты характеризуются однородной структурой (например, коллектив состоит из продавцов или из одних водителей и т. д.), критерии успеха определяются относительно просто.

Экономически метод оправдан для крупных предприятий, поскольку требует больших трудовых и материальных затрат. Создаваемая исключительно для конкретного предприятия автобиографическая анкета не может быть перенесена на другое, даже однотипное, без предварительной проверки. Практическая целесообразность метода более выражена для предварительного отбора внешних кандидатов. Поэтому анкетирование является промежуточным этапом. Опыт показал, что с ростом набранных при анкетировании очков вероятность того, что кандидат успешно пройдет Assessment Center, возрастает.

Кроме заполнения анкет кандидатом или специалистами кадровой службы используется подход, согласно которому заинтересованным в найме предлагается заполнить анкету и с помощью приложенного «ключа» оценить собственные результаты. Решение о найме не должно зависеть только от результатов биографического анкетирования.

Нередко к пакету заявительных документов прилагаются рекомендательные письма, трудовые характеристики или различные отзывы о кандидате. При одинаковой цели – выражение мнения о кандидате – каждый из названных документов имеет различное содержание. Отзыв квалифицируется как мнение о кандидате и его оценка, характеристика – как письмо с отзывом о служебной, общественной и другой деятельности, рекомендация – благоприятный отзыв о кандидате.

Работу с рекомендательными письмами на предприятии условно можно разделить на два этапа.

На первом этапе разрабатывается шаблон (или анкета) с основными вопросами к рекомендующему лицу. Чем точнее они поставлены и чем больше отношения имеют к другим заявительным документам, в том числе свидетельствам, сертификатам и дипломам, тем более полезными для анализа будут ответы. Подготовкой опросного листа должен заниматься тот, кто заинтересован в получении исчерпывающих ответов, часто – сам опрашивающий.

На втором этапе в зависимости от возможностей, этических и других соображений опросный лист может быть отправлен рекомендующему с письменной вежливой просьбой уточнить или прояснить некоторые данные. При разных техниках интервьюирования и тематике вопросов общими должны быть этические моменты: непозволительно наведение справок без согласия нанимаемого в том случае, если он еще не уволился.

Рекомендательные письма более целесообразно запрашивать от кандидатов на должности специалистов с полифункциональной деятельностью и руководителей. Кроме того, в целях снижения субъективности содержания следует требовать от претендентов нескольких рекомендаций, определяя рекомендателей в зависимости от характера и статуса вакансии, например, «бывший работодатель», «бывший коллега», «учитель» или «преподаватель», «бывший наставник» и т. д. Сопоставление присланных писем поможет отследить повторяющиеся качества или характеристики с тем, чтобы в дальнейшем отборе выяснить наличие других, которые в рекомендациях не обозначены. Полезность рекомендательных писем может усиливаться, если они имеют вид целевого опросника. Рекомендация не должна быть обязательной для представления кандидатом. В версии ее «желательного представления» возможно дальнейшее предположение о причинах того, почему претендент, воспользовавшись правом выбора, рекомендацию не представил.

Это интересно

Рекомендательные письма

Предметом сомнений рекомендательных писем является степень объективности изложенной в них информации. Есть также мнения, что рекомендательные сведения желательны только для руководящих должностей. В числе авторов, которым можно доверять, называют «частных лиц, бывших руководителей, бывших работодателей». Также практики утверждают, что закрытые рекомендательные письма от работодателя имеют большую весомость, чем открытые. В ряде случаев в качестве рекомендателя или доверенного лица выступает по просьбе кандидата высокопоставленная личность, которая не отрицает своего поверхностного познания о рекомендуемом, но, тем не менее, характеризует его положительно и считает пригодным для данной вакантной должности. Смысл такого «трюка» – достижение «парализующего эффекта» у экспертов, которые должны, предположительно, проникнуться аналогичным отношением к кандидату.

При найме на ряд предприятий кандидат должен вместе с другими заявительными документами предъявить написанную от руки биографию или во время собеседования изложить на бумаге соображения по какой-либо теме для последующего проведения графологической экспертизы.

Графология, как один из наиболее древних методов познания человека исходит из того, что любому человеку присущ при письме личный, только ему принадлежащий почерк, в котором закодированы многие распознаваемые специалистом качества личности, в том числе характеризующие степень пригодности к определенному месту работы.

Несмотря на достаточно низкую валидность метода – ниже 0,20 – графологическая экспертиза нашла свое применение на предприятиях (табл. 5.25).

Возможности метода и его некоторые преимущества состоят в том, что в отличие от, например, тестовых методов, графология не диагностирует «частичных способностей», а дает целостную оценку личности кандидата, особенно его психических предпосылок к работе (динамизм, упорство в достижении поставленной цели, выносливость, готовность работать в команде).

Возможность графологической экспертизы распространяется на сферу следующих оценочных критериев:

– личностный портрет кандидата (например, эгоизм, терпение, веселый нрав, холодность, чувство низкой самооценки, бесцеремонность и т. д.);

– рабочий портрет кандидата (например, умение приспосабливаться, сообразительность, выдержка, чувство долга);

– рабочие помехи (например, агрессивность, высокомерие, небрежность, нервозность, педантизм и проч.).

Приверженцы метода отмечают его экономическую привлекательность, т. е. относительно небольшие финансовые издержки. Кроме того, по мнению специалистов по отбору, экспертиза достаточно легка и не требует личной встречи кандидата с графологом.

Сомнения в пригодности метода для оценки кандидатов классифицируются в четыре основные группы: во-первых, кандидат будет с особым старанием трудиться над изготовлением образца рукописи, а это – заранее заложенная субъективность в предстоящей оценке; во-вторых, недостаточная исследованность метода как инструмента отбора; в-третьих, интерпретация почерка более значима для должностей более высокого уровня (в характеристиках которых – интеллект, профессиональная «поведенческая зрелость»), чем для более низкого (с менее выраженной упражняемостью в письме), а в «руководящей» группе – для управленцев верхних рангов; в-четвертых, профессионализм графолога оценить трудно».

Поэтому графология не должна быть единственным методом оценки кандидата. Ему должна отводиться роль «дополнительного вспоможения», он используется вместе с тестированием, анализом биографии кандидата, опросом рекомендателей, получением личностного представления через собеседование.

Медицинская экспертиза. Важность медицинской экспертизы при найме обусловлена несколькими причинами.

Причина первая – логическая увязка успешности работника и состояния его здоровья. Главными факторами трудоспособности, по мнению специалистов, являются предпосылки дееспособности и готовность к работе. Если предпосылки успеха определяются посредством технического и организационного аспектов процесса труда, а также состояния рабочего места (вентиляция воздуха, шум, освещение и др.), то готовность к успеху зависит от таких способностей, как диспозиция результатов и необходимость желания трудиться. Успех определяется прежде всего отношением к труду и так называемым рабочим климатом. Определяющие успешности, следовательно, разделяются на зависящие от работодателя и формируемые исключительно работником. Возможность последнего в этом в значительной степени зависит от медицинского фактора.

Причина вторая в том, что, помимо прочего, целью врачебного обследования является выяснение, соответствует ли кандидат физически и психически требованиям предстоящей деятельности. Кроме того, прослеживается тенденция, когда преимущественно «мужские» должности занимают женщины, испытывая затем повышение нагрузки». Поэтому значимость метода – своевременная страховка нанимающихся от возможного ущерба их здоровью.

Причина третья – трудовые и особенно финансовые потери, которые будет нести предприятие в случае длительной болезни работника, предпосылки к которой не были выявлены при найме.

Объект врачебного обследования четких границ не приобрел. Согласно одной из версий, медицинская экспертиза должна установить, будет ли кандидат справляться с физическими нагрузками, предполагаемыми будущей деятельностью. Экспертиза должна проводиться целесообразным способом, исходя из специфики рабочего места и требований цехового врача. Согласно другой версии, оценка пригодных способностей определяется по:

– предварительному и настоящему состоянию: возраст, пол, семья, профессия, несчастные случаи, прививки, условия жизни, среда обитания, факторы риска, трудности;

– физической конституции: дыхательные пути, пищеварение, мочеполовая система, кроветворные органы, сердце, кровообращение, обмен веществ, железы внутренней секреции, вегетативная нервная система, центральная нервная система;

– психическому состоянию: интеллект, внимательность, память, концентрация, выносливость, ощущения, воля, инициатива, фантазия.

Результатом обследования при найме, как правило, являются определенные рекомендации, которые являются значимыми, но не окончательными для заключения трудового соглашения с работником.

Противники медицинской экспертизы считают ее дискриминирующим фактором в отборе персонала, ведущим, помимо прочего, к нарушению гарантии обеспечения в старости. Есть мнение, что врач должен дать рекомендации не работодателю по поводу претендента, а претендующему на ту или иную должность и высказать свои опасения только ему, если они не касаются заразных или других заболеваний, которые могут иметь негативные последствия для окружающих. Кандидат должен решать сам, наниматься на работу или нет. Если же вопреки рекомендации врача он все же решит трудоустроиться, эксперт свои опасения доводит до сведения работодателя.

Фактические врачебные заключения о пригодности выглядят неодинаково, что объясняется различными требованиями к ним предприятий-заказчиков: в одном случае предполагается, что пригодность кандидата должна быть в ходе обследования проранжирована: «пригоден»; «пригоден только для предусмотренного рабочего места»; «пригоден для других мест работы»; «в настоящее время не пригоден»; в другом случае требуется дифференцировать обследованных только по двум категориям: «пригоден» и «не пригоден»; в третьем случае службы управления персоналом желают знать о физическом состоянии кандидата больше, чем скрывает в себе лаконичное «пригоден». Есть фирмы, предусматривающие для врача подробный оценочный лист, но руководитель службы персонала довольствуется только окончательным решением; другие разрабатывают формуляр, включая в него те или иные вопросы в зависимости от отрасли.

Медицинская экспертиза оправдана, если (1) она осуществляется цеховым врачом или узким специалистом в соответствии с четкими требованиями к состоянию здоровья конкретного рабочего места (например, при приеме на работу руководителя работодатель должен быть уверен в отсутствии у нанимаемого патологии органов кровообращения, повышенной нервозности; при найме машиниста локомотива, водителя автотранспорта – в наличии хорошего зрения и необходимой профессиональной реакции и т. д.); (2) существует дифференцированный подход к «тотальности» медицинского обследования, например для не достигших 18-летнего возраста или нанимающихся на работу впервые предусматриваются генеральные осмотры с целью выявления динамики в здоровье; (3) врач в первую очередь сообщает о результатах кандидату, а уже затем предприятию-работодателю; (4) медицинский эксперт ограничивается в справке-формуляре работодателю только указанием степени и границ пригодности кандидата, не указывая выявленного заболевания; (5) возможно повторное медицинское обследование после назначенного врачом лечения и подтверждения затем изменения состояния пригодности нанимающегося; (6) у кандидата есть право оспорить результаты медицинского обследования, обратившись в другое медицинское учреждение; (7) врач оставляет без ответов поставленные работодателем, но не допустимые нормами трудового права и этики вопросы.

Фотография на этапе бесконтактного отбора, с одной стороны, демонстрирует свою полезность, позволяя получить непосредственное впечатление о кандидате; с другой стороны, необходимость ее в пакете документов претендента остается дискуссионной: во-первых, фотография свидетельствует не только о нанимаемом, но и фотографе: профессионал может придать благоприятный облик на фотографии ущербному кандидату, а дилетанту удается одаренному по внешности кандидату придать ущербный вид; во-вторых, неизвестно, насколько снимок устарел и насколько выигрышно по отношению к сегодняшнему дню изображен на нем претендент.

Формируя негативное или компромиссное отношение к приобщению и анализу фотографии, специалисты руководствуются такими критериями, как поверхность, шаткость, субъективизм и даже мистицизм этого процесса и усматривают опасность прежде всего в том, что фотография так или иначе может оказать влияние на ход отбора кандидатов.

Не абсолютизируя важность фотоснимка при найме, ряд специалистов все же считают метод целесообразным: во-первых, фотография важна для целостного впечатления о кандидате; на этапе отбора фотоснимки образуют взаимосвязь с другими документами и являются хорошим вспоможением. Они могут быть одновременно и фотографиями для последующего удостоверения и деловых бумаг; дополнительную фотографию получить труднее и часто только путем оплаты фотосъемки фирмой; во-вторых, фотографии помогают специалисту по персоналу при множестве заявлений идентифицировать позднее отдельного кандидата; в-третьих, руководитель, с которым кандидату предстоит работать и которому кандидат, изображенный на снимке несимпатичен, должен сразу делать заключение о невозможности совместной успешной работы; в-четвертых, в единичных случаях, если предприятие ищет кандидата, который будет работать с клиентами или с общественностью, фотография может облегчить предварительный отбор.

Разброс суждений ученых и практиков относительно пользы фотографии сопровождается неоднородностью отношений к этому самих кандидатов: например, квалифицированный рабочий видит в фотографии только обременительную деталь бюрократического ритуала, а менеджер придает ей более серьезное значение.

Представляя кандидату различную степень свободы в выборе собственной фотографии, специалисты кадровых служб, тем не менее, ожидают, что она будет паспортного формата или несколько уменьшенная цветная или черно-белая, в случае необходимости «для физиогномической экспертизы анфас и в профиль», выполненная по возможности, не фотоавтоматом.

Подходы практиков к присланным фотографиям для найма дифференцируются следующим образом.

Подход 1. Фотография анализируется специалистом по физиогномике с помощью специальных физиогномических таблиц, содержащих до 200 отдельных признаков.

Подход 2. Фотография анализируется специалистом службы персонала с использованием различных макетов для оценки, например, приведенных в табл. 5.26.

Подход 3. Фотографии при получении с пакетом документов кандидата запечатываются в отдельный конверт каждая, вскрываются после принятия решения о найме или отказе в найме, т. е. анализу не подвергаются.

Каждая из версий заслуживает внимания в зависимости от ситуации найма. Анализ фотографии целесообразен в случае, если вакантная должность – «визитная карточка» предприятия и потенциальный сотрудник будет работать с клиентами, осуществлять презентацию продукции, рекламу услуг, иметь профессиональные связи с общественностью. Вместе с тем, статистика показывает, что нередко презентабельность скрывает «тотальную непригодность». Поэтому фотография может служить лишь дополнительным элементом при оценке кандидата.

Тестирование кандидатов относят к психологическим «полуконтактным» методам отбора: встреча сотрудника отдела кадров и претендента происходит, но носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные при живом общении, а содержание заполненных бланков.

Преимущества метода – это, во-первых, способность выявить те или иные реакции личности, а затем измерить их в «стандартных условиях» и «объективно», а во-вторых, возможность сравнить выявленные качества с качествами других испытуемых, т. е. на научной основе и справедливо для предприятия и претендента провести селекцию пригодности.

Исследования, проведенные при отборе персонала в сфере индустрии и правительственных структурах США с помощью тестов на профессиональное развитие когнитивных (познавательных) способностей,[114] позволили сделать следующие выводы: а) тесты являются достоверным индикатором будущих успехов в работе или учебе для всех видов работ и всех групп людей; б) тесты одинаково валидны (действительны) как для меньшинств, так и для остального населения и справедливы для представителей меньшинств, так как они не несут в себе потенциального предубеждения против способностей последних; в) тесты когнитивных способностей, используемые для отбора персонала при найме, могут сэкономить нанимателю крупную сумму денег – от 18 млн долл. в год для небольших работодателей, таких как Полицейское управление Филадельфии (5000 служащих), и кончая 15 млрд долл. в год для крупных работодателей, например для федерального правительства (4 млн служащих).

Однако использование тестирования с позиций психологической, этической и даже правовой состоятельности не совсем оправдано. Рексилиус пишет: «Я называю подобного рода трактовки «наивными», потому что они прокладывают себе дорогу в умы, не будучи затронутыми бесчисленными критическими замечаниями против тестов и диагностики, не отягощенными самокритикой. Поверить в них – и тест предстанет как лампа Алладина, а тот, кто его применяет, – учеником волшебника или даже самим волшебником. Но как это часто бывает со сказками, они так и остаются сказками».[115] К «непредвзятости» тестирования с сомнением относятся также американские специалисты Торрингтон и Хелл,[116] которые утверждают, что тесты бывают несправедливы в том плане, что могут быть составлены с пристрастием в социальном, половом и расовом аспектах.

Известно, что в 1960-е гг. работодатели испытывали наибольшие трудности с тестированием, так как факты расовой и половой дискриминации укрепили среди менеджеров и специалистов по персоналу мнение о том, что применение этого метода – не только неблагодарное, но и даже опасное мероприятие.

При найме выделяют три основные ситуации, в которых применяется психологическое тестирование:

– имеется несколько вакансий, но только один претендент, который должен занять ту должность, которая ему больше всего подходит;

– количество вакантных мест и число претендентов одинаковы; необходимо добиться оптимального распределения;

– свободна только одна вакансия, на которую претендуют несколько человек, необходимо выявить наиболее подходящего.

Тестирование при найме целесообразно там (1), где в короткое время проверяется большое число кандидатов»; (2) для определенного рабочего места ожидаются индивидуальные различия в производительности (работоспособности); (3) критерии, специфичные для данного места работы, варьируют; (4) выполнение критерия производительности (работоспособности) базируется на взаимодействии между психологическими признаками и профилем пригодности рабочего места.[117]

Предпосылками для применения тестов является обнаружение способа поведения, который является наиболее важным для выполнения профессиональных обязанностей, необходимых для данного вакантного места.

Тестирование в соответствии с этим должно отвечать следующим основным требованиям:

– тестируемая личность должна иметь возможность продемонстрировать свое типичное поведение;

– метод должен быть выверенным, испытанным и надежным;

– результаты должны быть действительными и в будущем.

В соответствии с выбранными группировочными признаками тесты подвергают классификации. Наиболее укрупненная классификация содержит две группы тестов:

– проекционные, предназначенные для получения общего представления о личности (например, тест на интерпретацию контуров нарисованных деревьев);

– психометрические (психологические), необходимые для выявления отдельных качеств испытуемого и его способности действовать в экстремальных ситуациях.

Классификация по Г. Шанцу[118] (представление работающего индивида в виде двух характерологических компонент – его способностей (возможностей) и личностных качеств) также содержит две группы тестов:

– тесты способностей, подразделяемые на тесты производительности и интеллектуальные тесты;

– личностные тесты.

Классификация по Р. Штейнбуху и К. Олферту[119] – более детализирована: каждая из первоначально отобранных групп тестов делится на несколько субгрупп:

– тесты способностей, с помощью которых исследуются общие способности к успешному и производительному труду, интеллектуальные способности, специфические дарования и специфические трудовые способности;

– личностные тесты, прежде всего предназначенные для установления интересов, склонностей, внутренних установок, социальной манеры поведения, свойств характера: тесты интересов, тесты на истолкование форм, тематические тесты, цветовые тесты.

Оперируя, в принципе, теми же понятиями, но обозначая основные характеристики трудящегося как работоспособность (производительность) – личность – интеллект, Бертхель[120] разработал трехэлементную классификацию психологических тестов:

– общие тесты производительности, направленные на фиксацию у испытуемого сугубо профессиональных притязаний, связанных с требованиями рабочего места;

– личностные тесты, цель которых – охватить и сделать сравнимыми характерологические портреты кандидатов, выявив их интересы, установки и восприятия;

– тесты на интеллект.

Имея разную направленность, психологические тесты неодинаковы по содержанию. По частоте применения их можно выстроить в иерархический ряд: тесты на интеллект, затем тесты производительности и личностные тесты;

– тесты на интеллект. Интерес ученых и работодателей вызывают тесты, способные измерить как общий уровень интеллекта (например прогрессивные матрицы Ровена), так и его специальные, или специфические качества (способность фокусировать внимание, комбинационные способности, математическое мышление, пространственное воображение, способность фантазировать).

Одной из существенных проблем в использовании тестов на интеллект для селекции кандидатов являются неясные требования к нанимаемым кандидатам;

– тесты производительности – их применяют для измерения как общих, так и специфических способностей и навыков. Содержание общих тестов производительности (наиболее известные и эффективные – тесты Брихенкампа, Линерта, Абеля) – это измерение таких способностей кандидата, как умение концентрироваться, проявлять активность в производственных ситуациях. Показатель тестирования складывается из «смешанной производительности», которая детерминируется через быстроту обработки и ошибочную смелость (как часто называют допущенные тестируемым ошибки), например при сложении чисел, решении простых арифметических задач;

– специальные тесты производительности, которые особое значение имеют для водителей автомобилей, работников индустриального и ремесленного профиля. Содержание тестов моторных реакций определяется измеряемыми показателями, в число которых, например по Флейхману, включается 11 характеристик: точность контроля, комплексная координация, скорость движения рук, ловкость пальцев, плече-кистевая жесткость, прицельность движений и др. Сенсорные реакции чаще всего определяются посредством тестов на обоняние и осязание.

Поскольку профессиональный успех часто зависит не только от профессионально-технической квалификации кандидата, но и от его личности, личностным качествам при найме также придается значение, особенно при отборе на руководящие должности для выяснения «признаков социальной компетенции» претендента, а также для отбора на те вакансии, которые требуют наличия (или недопустимости) определенных черт характера, наличия силы воли, умения приспосабливаться.

Личностные характеристики нанимающихся измеряются с помощью персональных опросных листов (анкет) и специальных проекционных тестов. Широко известным, например, является личностный тест, разработанный Фаренбергером, Селгом и Хамнелем, посредством которого определяются нервозность, агрессивность, депрессивность, раздражительность, эмоциональная неустойчивость и другие показатели, внутренняя корреляция которых позволяет затем выяснить более обобщенные личностные характеристики кандидата: открытую агрессивность; эмоциональную неустойчивость; контактную ориентированность; способность добиваться; хладнокровие.

Посредством проекционных тестов личностные качества испытуемого фиксируются через оценку достаточно неординарных заданий, которая читается уже в некоторых их названиях: «чернильные кляксы» Роршах-теста, фотопортреты – «на выбор раздражителей», «цветовая гамма» теста Люшера. В противоположность опросным листам проекционные тесты в своей интерпретации зависимы от субъективных оценок тестирующего.

Мультиразмерность производственных ситуаций и возникающая поэтому потребность в комплексной оценке кандидатов стали основанием для разработки тестовых батарей. Они целесообразны для использования крупными компетентными учреждениями и только для внутреннего использования предприятиями-адресатами.

Критерии качества тестов и практика тестирования. В качестве признанных для оценки тестов выступает ряд показателей (критериев качества).

Объективность – степень независимости результатов теста от проверяющего. Различают три аспекта объективности: проведения, подведения итогов и интерпретации.

Надежность, или независимость от случая, – степень стабильности измерений отличительной черты при повторном тестировании. Одним из важных аспектов достоверного тестирования является методика эмпирического определения достоверности. Наиболее часто используют четыре метода: повторное тестирование, параллельное тестирование, раздвоение теста и консистентный анализ.

Валидность, или действительность теста, – гарантия, что он в самом деле измеряет то, что подлежит измерению или что должно быть измерено.

Эти основные показатели оценки качества тестов дополняются побочными критериями: нормируемость, сравнимость, целесообразность (измеряемые качества или способ поведения должны иметь практический интерес и не должны так же хорошо исследоваться другими тестами), экономичность (для проведения теста требуется мало времени; используется мало материалов; тест прост в обращении; тест может проводиться как групповой; предполагается быстрое и удобное вынесение оценки).

Практичность. В производственной практике в оценку практичности включаются затраты на разработку или выбор метода, стоимость его реализации, в том числе затраты времени для оценки компетенции экспертов, их обучения; организационные расходы, затраты на информирование и убеждение (если это необходимо) других сотрудников предприятия.

Критика тестирования и принципов отбора привели к необходимости изучения воздействия отборочных процедур на претендентов. По оценке Поортинга,[121] квоты нанимаемых на предприятия зависят от используемых им методов отбора. В соответствии с этим сравнительно новым показателем качества тестирования стало восприятие их, или приемлемость метода со стороны кандидатов.

Во всех оценочных системах неизменным является показатель валидности тестов, которую можно квалифицировать по сравнению с некоторыми другими методами отбора как достаточно высокую. Критерий валидности дифференцируется по основным видам тестов – интеллектуальным, производительным и личностным.

Валидность тестов на интеллект оценивают достаточно высоко. Например, крупные финансовые организации ФРГ валидность оценки интеллектуальных способностей лиц с последующим обучением через соответствующие тестовые батареи квалифицируют равной 0,48.

Оценка валидности производительных, или профессиональных тестов, не выходит за интервал 0,10—0,20.

Отмечаемая в литературе дискуссионность пригодности для отбора личностных тестов сопровождается соответствующим рядом оценочных показателей, которые варьируют в диапазоне 0,15—0,40. Если же оценивать не общий личностный тест, а его «отдельные специфические гипотетические факторы», то, по расчетам специалистов, можно ожидать более высокой оценки. Так, средний показатель валидности для специальных личностных тестов определяется как 0,25 и 0,30 – для тестов по оценке интересов и мотиваций.

Результаты использования тестов дают основание для выявления рангов прогностической валидности, используемых при отборе тестов: наибольшая валидность прослеживается у тестов на интеллект, затем личностных тестов и тестов производительности.

Важным моментом организации и проведения тестирования является создание тестовой ситуации, в комплексное понятие которой включаются такие элементы тестовой процедуры, как внешние условия, руководитель тестирования, взаимодействие между руководителем тестирования и испытуемым, установки и ожидания испытуемого, страх перед тестом.

Объективность тестовой ситуации прежде всего означает, что условия проведения тестов для всех кандидатов одинаковы и стандартизированы. Для участников испытания подбирается соответствующее помещение, хорошо освещаемое и проветриваемое, исключающее посторонние помехи. В задачи руководителя тестирования входят ознакомление кандидатов с инструкцией теста, наблюдение за ходом процедуры, предотвращение нарушения порядка, сбор анкет. Экзаменатор не сможет избежать определенных процессуальных взаимодействий с испытуемыми, поэтому влияние взаимодействия между руководителем тестирования и кандидатом на итог должно быть предметом внимания тех, кто организует эту процедуру. Страх, однозначно трактуемый как помеха в тестировании, рассматривают в двух вариантах: привнесенный самой личностью испытуемого и индуцированный тестом. Определено, например, что чувство страха, индуцированное условиями тестирования, при принципиально низком уровне ведет к повышению, а при принципиально высоком уровне – к снижению показателей испытуемых.

Работая над созданием требуемой тестовой ситуации, менеджер по персоналу должен определить, какому контингенту претендентов предстоит пройти тестирование, какой тест задействовать, сколько времени займут процедура тестирования и оценка результатов, целесообразен ли метод с экономической точки зрения.

С этой задачей могут справиться вспомогательные работники, поскольку большинство тестов оцениваются по шаблону. Часто в указаниях сообщается также о доверительных интервалах, которые при оценивании необходимо принимать во внимание. Оценка может быть вынесена в течение нескольких минут. Интерпретация результатов является уже задачей специалиста.

Экономический аспект тестирования заслуживает внимания: большинство методов предполагает проведение группового тестирования и дает возможность одновременно проверить определенные способности нескольких кандидатов; основной инструментарий (например, шаблоны, инструкции) приобретаются только один раз; расходы на тестирование могут быть точно прокалькулированы, если известны вид теста, длительность процедуры и количество требуемого тестового материала.

Собеседование. Специалисты называют этот метод по-разному: «интервью», «установочная беседа», «представительский разговор», «заявительная беседа», «собеседование».

Установочное собеседование представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и/или менеджером, при которой в процессе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности будущего работника: квалификации, способностях, интересах, характере, дается заключение о его мотивах и ценностных установках, анализируются способности к ведению беседы, контактированию, коммуникабельность, а с другой стороны, претендент получает сведения о рабочем месте, перспективах своего личностного роста в случае трудоустройства и стратегии предприятия.

Специалисты выделяют следующие элементы интервью:

– получение личного впечатления о кандидате;

– выявление ошибочных данных о личности, уровне работоспособности и готовности кандидата к работе;

– сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий;

– выявление степени интеграционной способности кандидата, т. е. его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу;

– выявление ожиданий и целевых представлений кандидата;

– информирование кандидата о предприятии и рабочем месте;

– создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии.

Согласно практике, коэффициент валидности интервью значительно ниже коэффициента валидности тестирования, анализа биографических документов, профессиональных экзаменов и др. Валидность общепринятых, неструктурированных или малоструктурированных интервью, по оценкам, не превышает 0,14—0,19.

В диагностике менеджмента интервью может выполнять следующие функции:

1) простое установление факта – дополнение или выяснение деталей в письменных документах;

2) прояснение вопроса о «пригодности»; здесь решающую роль играют эмоциональные компоненты, личностные предрасположения или антипатия, а также чисто внешние признаки («не подходит фирме»);

3) оценка способностей, навыков и побудительной готовности, т. е. компонентов возможностей и желания кандидата в отношении определенной должности и должностного уровня.

Потенциал пригодности претендента может выявляться посредством различных видов интервью, которые различаются степенью определенности и формализованности структуры и, соответственно, проводятся: 1) по стандартному бланку-схеме; 2) с использованием заранее подготовленного основного опросника; 3) в свободном режиме, при предварительном определении лишь темы беседы.

Бланк-схема – это стандартный для данного предприятия опросный лист, на котором работник кадровой службы делает пометки об ответах претендента. Удобство такой формы – в возможности машинной обработки информации и сравнении результатов по массиву заявителей. В содержательном плане полученная информация достаточно ограничена, поэтому дает портрет нанимаемого в строго запрограммированных заранее рамках. Интервью, проведенное с помощью бланков-схем, называют стандартизованным, его эффективность более высока при значительном количестве претендентов на рабочее место. Независимо от должности нанимаемый должен указать в ней свои полные имя (отчество) и фамилию, дату рождения, подробный домашний адрес и телефон, службу в Вооруженных Силах с расшифровкой рода войск, причины непрохождения воинской службы, сведения о настоящей работе (если она есть), опыте работы (хронология мест работы с указанием должности), причины желания быть принятым на данное рабочее место. Для руководящей должности помимо указанных требуются подробные сведения о динамике деятельности на предыдущем месте работы и т. д. Специфика отдельных предприятий и производств отражается и в содержании бланков-схем.

Интервью с основными вопросами, в отличие от первого варианта, требует большей подготовки интервьюера. Если задаются только рамки собеседования и характер вопросов не должен устанавливаться ходом разговора, то такой тип интервью называют структурированным; если же интервьюер имеет возможность формулировать каждый последующий вопрос исходя из контекста предыдущего ответа нанимаемого, то это интервью смешанное. На практике оно используется чаще и обеспечивает реалистический подход к содержанию беседы, проникновение в сущность обсуждаемых вопросов, и, как правило, большее понимание кандидата.

Интервью в свободном режиме относится к разряду недирективных, или неструктурированных. Интервьюер имеет возможность подстраиваться к ситуации, в которой проходит беседа, и к конкретному заявителю. Свобода, характеризующая эту форму беседы, с одной стороны, делает атмосферу для нанимаемого более раскованной, дает ему возможность выгоднее преподнести свои положительные качества и раскрыть их диапазон; с другой стороны, объективно проигнорировать ненужные сведения и выявить наиболее важные моменты может только опытный интервьюер. Позитивность неструктурированного интервью наиболее весома в ситуации, когда интервьюируемому нужно помочь разрешить профессиональные проблемы или понять, почему он не подходит для данной работы.

В зависимости от численности лиц, которые ведут интервью со стороны работодателя, различают:

– единичное интервью, при котором разговор с кандидатом ведет один интервьюер; часто это руководитель службы управления персоналом или будущий функциональный руководитель (например, начальник отдела, где есть вакансия);

– двоичное интервью, когда разговор с кандидатом ведут два человека, имеющие цель установить его способность включиться в данную работу;

– групповое интервью, которое предполагает участие в разговоре со стороны работодателя и других (помимо указанных) персон.

В менеджерской диагностике встречаются следующие варианты форм интервью:

– относительно числа участвующих в разговоре преобладает диада; часто бывает, что одного кандидата опрашивают два-три интервьюера и в редких случаях несколько кандидатов интервьюируются одним или большим числом опрашиваемых;

– относительно степени структуризации доминируют полуструктурированные формы, затем свободное интервью и полностью структурированное (смотря по обстоятельствам, редко —

– для кандидатов на должности, важные по рангу);

– относительно степени кооперирования чаще всего практикуются более или менее кооперированные формы (сочетающие различный психологический настрой и механизм бесед); редко проводятся так называемые стрессовые интервью, которые предназначены для отбора тайных агентов и из этических и правовых норм нецелесообразны.

Проведение собеседования, оценка его результатов. Возмещение расходов кандидатам. Большинство крупных предприятий формируют свои правила проведения установочной беседы. Наиболее часто такой порядок начинается с письменных приглашений к собеседованию. Как правило, макеты писем разрабатываются заранее и вносятся в компьютерный банк службы управления персоналом. В письме помимо формулы приветствия и самого приглашения указываются дата и время собеседования, которые согласовывают с кандидатами заранее. По существующему в условиях рыночных отношений положению, оплата проезда и накладных расходов нанимающихся осуществляется за счет приглашающей стороны. Приглашение может быть таким:

Уважаемый (ая) ______________________!

Мы благодарим Вас за присланные заявительные документы и проявленный интерес к сотрудничеству с нами. Ваше заявление нас очень заинтересовало. Мы полагаем, что нам необходимо познакомиться лично. Для встречи мы предлагаем Вам _______________________)день, время, место)

К нам лучше всего добраться на ___________________________ (вид транспорта)

Пожалуйста, обратитесь к дежурному (вахтеру), который проводит Вас в Службу управления персоналом.

Мы возместим Вам транспортные расходы на общественном транспорте (железная дорога, класс вагона…) или километраж пути (при использовании личного автомобиля), а также гостиницу и суточные по высшей ставке.

Пожалуйста, заполните приложенную к письму анкету и привезите с собой ее, а также недостающие документы: ____________.

В случае, если предложенные сроки Вас не устраивают, дайте свои предложения.

Будем рады Вашему приезду

и остаемся с дружескими пожеланиями _______.

Приложение: Анкета для заявителя.

Отправка кандидату письма-приглашения предполагает, что предприятие готово к встрече. Готовность определяется результатами предварительной работы, которую осуществляет служба управления персоналом с привлечением других заинтересованных в исходе найма лиц. Помимо ознакомления интервьюера с описанием вакантной должности центральным моментом подготовки к собеседованию считаются изучение деталей и критический анализ пакета документов кандидата по формальным и содержательным признакам. Полнота изложения, ясность фактов, отсутствие или наличие пробелов являются основанием для формирования тематического каталога собеседования и готовности интервьюера ответить на предполагаемые вопросы опрашиваемого. Работники службы управления персоналом планируют также продолжительность интервью с учетом того, чтобы не возникло «давления времени», а также заранее предупреждают о его сроках приглашенных от работодателя участников.

В зависимости от статуса вакантной должности на собеседовании могут присутствовать: 1) руководитель службы управления персоналом или один из делегированных сотрудников этого подразделения; 2) руководитель отдела, в котором есть вакансия; 3) начальник, с которым кандидату в случае найма предстоит непосредственно сотрудничать.

Проведение собеседования включает семь основных фаз общения с кандидатом (табл. 5.27). За фазой контакта, которая способствует снижению порога страха, следует пять основных фаз разговора. Фазы с первой по третью нацелены на сбор информации о кандидате, четвертая предполагает информирование самого кандидата. Если обе стороны устанавливают, что сотрудничество имеет пользу, на пятой фазе проводятся переговоры о контракте. Резюме результатов разговора, а также определение времени на раздумья являются окончанием собеседования.

Предложенный сценарий интервью показывает, что разговор, начинаясь с широкого поля познания о кандидате, постепенно сужается: обсуждаются только те аспекты, которые имеют прямое отношение к деятельности на данном предприятии. После их выяснения подписывается контракт, после чего интервью заканчивается. Такое построение интервью навело специалистов на мысль об изображении его в виде воронки или конуса, а его ход часто называется конусо– или воронкообразным (рис. 5.15). Если для каждого из кандидатов заготовить такой макет-«конус», то во время интервью по ходу каждой из фаз можно на полях делать пометки, которые облегчат принятие решения о пригодности опрашиваемых к тому или иному роду деятельности.

Определить твердые нормы продолжительности разговора достаточно сложно. Заготовленный черновик беседы не всегда может соблюдаться в расписанной очередности. Допускается различная последовательность основных фаз собеседования, например, информирование кандидата (основная фаза 4) может следовать сразу за контактной фазой. Переговоры о контракте (основная фаза 5) допустимы и целесообразны только в конце беседы.

Практика показала, что на собеседование приходит подготовленный кандидат, умеющий, скрывая свои слабые стороны, выгодно подать только те свои качества, которые интересуют интервьюера.

При большом количестве кандидатов на вакансии интервьюеру целесообразно делать необходимые пометки. В ходе одного из проведенных экспериментов было выявлено, что записи, сделанные по памяти сразу после беседы, составляли 39 % информации от пометок, осуществляемых в ходе разговора, 30 % – после временного промежутка в два дня и 23 % – после семидневного интервала. Из записей, сделанных по памяти, почти 50 % всех важных моментов оказались упущенными; 25 % высказываний опрашиваемого были неверно интерпретированы.

Немаловажное значение придается правовой и этической сторонам проведения интервью. По правовым нормам большинства государств в беседе с кандидатом допустимы только вопросы, относящиеся к работе. Наибольшая уязвимость в юридическом аспекте – информация, связанная с личным, семейным и социальным аспектами жизни кандидата.

Эффективность интервью, кроме того, во многом зависит от техники ведения беседы и атмосферы, в которой она происходит. Более действенны так называемые «недирективные техники», побуждающие кандидата к большей открытости. Стрессовая форма интервью используется для тех претендентов, предполагаемая работа которых связана с частыми стрессовыми состояниями (разбором жалоб, общением с десоциализированными членами общества и т. д.). Она отличается жесткими, нередко провокационными вопросами, задаваемыми в быстром темпе. Наиболее используемой в случае подобной необходимости, как показал анализ, является «проблемно-разрешающая» форма собеседования, при которой вопросы вплетаются в предположительные (гипотетические) ситуации и требуют формулирования различных версий их разрешения. Считается, что возникающая у претендента ситуация также стрессовая, но стресс здесь не столь выражен.

Вынесение оценки кандидату в результате установочного собеседования. Чаще всего оценивают:

– поведение кандидата: посредством мимики, жестикуляции, размышлений о жизни и мастерстве можно составить представление о личности;

– мотивы кандидата, которые обосновывают его образовательное, профессиональное и личностное становление.

Оценка выносится с помощью ряда методов, позволяющих систематизировать оцениваемые элементы и тем самым удерживать обширный объем информации. Один из них – оценивание кандидата по оценочным листам, систематизирующих критерии оценки, из которых интервьюер выбирает подходящие.

Свое отношение к кандидату рекомендуется высказывать в конце собеседования, сообщив ему то, что показалось позитивным, и то, что вызвало некоторое сомнение. Решение, принятое на основании собеседования, лучше всего объявлять письменно; о времени его получения кандидата уведомляют в конце собеседования. Письмо не должно быть послано сразу после разговора, чтобы не возникло ощущение «легкости отказа».

Исключение из этого правила может быть сделано только в том случае, если кандидат не удовлетворяет обязательным требованиям должности или его требования к доходам невыполнимы.

Кандидатам, прошедшим собеседование успешно и признанным пригодными для вакантной должности, в письме сообщается об этом с соответствующими поздравлениями, им предлагается прийти в организацию для заключения трудового контракта и более детального ознакомления с условиями работы.

Несмотря на относительно низкую прогностическую валидность, интервьюирование частотно применяется при отборе из-за потребности в «живом» общении с будущим работником, которое имеет преимущества перед заочным знакомством с ним. Что касается возвращения расходов кандидату, то о размере оплаты ему сообщается в пригласительном письме. Гостиницу может заказать предприятие и, минуя кандидата, произвести расчеты. Если на собеседование приглашается житель удаленного района, предусматривается возмещение авиарасходов, в этом случае чаще всего ночлег не предполагается. Согласно практике, все расчеты целесообразнее производить между интервью, если оно не одно, или непосредственно перед ним.

Профессиональные испытания как метод оценки кандидата известны довольно давно, в частности, в Европе они были задействованы с начала 20-х гг. ХХ в.

Объективность оценки кандидатов во время испытаний, помимо прочего, зависит от правильности построения процедуры подготовки и использования метода, которая может быть представлена серией основных этапов.

Этап 1. Выбор критического события. Для проведения профессионального испытания необходимо четкое представление сути будущей профессиональной деятельности испытуемого, основных критических событий, или тех случаев из каждодневной практики, преодоление которых может свидетельствовать об успешности выполнения предстоящей работы. Например, руководитель должен уметь давать четкие и ясные указания; инструктор – доходчиво и всесторонне знакомить с предметом обучения, принимая во внимание индивидуальные особенности характера инструктируемого; продавец – владеть методами ведения разговора; руководитель проекта – целесообразно планировать задания. Для идентификации критических событий необходимы точный анализ вакантного места работы и подробное его описание.

Этап 2. Определение формы профессионального испытания и подготовка экспертов. На основании выявленного критического события эксперты определяют, на чем должна концентрироваться оценка – на определенном результате или решенной испытуемым задаче. Профессиональные испытания могут быть простыми, например, набор (или печатание) под диктовку текста или составление письма в соответствии с указаниями (для делопроизводителей), или выполнение сварочного шва (для сварщиков). К сложным относят такие профиспытания, в ходе которых необходимо определить пригодность кандидата к подготовке и проведению учебных занятий, принятию решения, что требует более затратного оценивания.

В ряде случаев проводятся комплексные профессиональные испытания: практический экзамен перед выдачей водительского листа шоферу или ситуационные задания в рамках заключительного экзамена для «конторских» работников. К разработке заданий для такого рода испытаний должны привлекаться креативные исследователи, располагающие необходимым временем для формирования ситуаций, задач и вопросов. Эффективность метода возрастает с увеличением числа наблюдателей, специально обученных. В соответствии с этим метод относят к разряду затратных.

Кандидат во время испытаний может сообщить о сделанной им работе или фактически ее исполнить. Проведение практического действия более уместно, чем сообщение об этом, в том случае, если нет возможности организовать полноценное собеседование. Подготовленные для профессионального испытания задания должны быть ясно сформулированы и представлены составителем в письменной форме. Рекомендуется предварительное пробное проведение испытания с уже работающими сотрудниками в целях проверки качества подготовленного материала и, в случае необходимости, его совершенствования.

Этап 3. Проведение профессиональных испытаний. Профессиональные испытания должны засвидетельствовать результат (количество, качество) и способ решения одной конкретной проблемы и сообразно характеру наблюдения, его качеству и глубине получить представление о личностных свойствах кандидата. Значительную помощь оказывает наблюдательный лист, концентрирующий внимание на главном и дающий эксперту возможность письменно фиксировать наблюдения. Наличие наблюдательного листа становится обязательным требованием в том случае, если при наблюдении присутствуют другие участники профиспытаний, поскольку они должны знать решающие моменты, которые следует принимать во внимание; или в случае, когда профиспытания комплексные.

В зависимости от характера вакансии и количества участников проведение профессиональных испытаний может быть не просто деловым мероприятием, а эстетически оформленным действием с привлечением зрителей, т. е. выполнять одновременно задачу профориентации. Непродолжительные профессиональные испытания могут быть проведены в ходе собеседования. Например, кандидату-продавцу интервьюер может предложить ролевую игру, где он выступает как покупатель. Целесообразно выявление трудового потенциала кандидата, когда он выступает с докладом или сообщением, а также в других профессиональных ситуациях, с помощью видеокамеры.

Этап 4. Оценка. Наиболее точно можно проанализировать и оценить действия кандидата сразу после профессиональных испытаний. Видеозапись оценочного материала позволяет привлекать для оценки самих кандидатов, задавая им вопросы о том, как он оценивает свой образ действия; в чем видит свои сильные и слабые стороны; как он может самосовершенствоваться.

Результат профессиональных испытаний эксперт может обсудить с другими наблюдателями. В этом случае обязательно использование записей членов комиссии или наблюдательного листа, на основании которого проверяется единодушие выставленных оценок и выясняются возникшие противоречия. При вынесении оценки комиссия, с одной стороны, должна констатировать, соответствует ли кандидат минимальным требованиям вакантной должности, а с другой стороны, – в какой степени можно устранить слабые стороны с помощью последующего целевого обучения.

Оценочный центр в оценке кандидатов. Смысл метода «Оценочный центр» (Assessment Center), состоит в том, что кандидаты под наблюдением специалистов-экспертов, оценивающих потенциал каждого участника, выполняют реальные управленческие задачи: групповые дискуссии, деловые игры, «почтовая корзина», индивидуальные устные сообщения по заданной теме, тесты, собеседования, проводимые одним интервьюером или несколькими. Результатом метода является обнаружение у претендентов следующих качеств-требований: способность принимать решения; умение отстаивать собственную точку зрения; поведение в стрессовых ситуациях; творческий потенциал; гибкость; инициативность; способность формирования команды; менеджерская «чувствительность» к проблеме; устная и письменная коммуникабельность и др.

Согласно выводам сторонников АС, несмотря на затратность метода (издержки могут составлять 4–5 тыс. долл. на одного оцениваемого), он может способствовать приросту прибылей, превышающему издержки.

Некоторый диссонанс между высокой валидностью метода и его действительным использованием может быть объясним большими организаторскими и финансовыми расходами, а также следующими моментами:

– «накапливание изолированных заданий», не имеющих взаимосвязей как между собой, так и с организационной и экономической реальностью данного конкретного предприятия;

– проверка мало ориентирована на выявление действительных руководящих способностей, поскольку предлагаемые задания не требуют никакого контакта между руководителями и сотрудниками;

– из-за концентрации внимания наблюдателей на «заранее дефинированных» действиях обесценивается другая, не менее важная информация об испытуемом претенденте;

– изолированность отдельных упражнений друг от друга препятствует стратегии в действиях участников. Их способность к обучению и гибкость в поведении могут «не быть систематически наблюдаемыми и оцененными»;

– поскольку, выполняя задания АС, участники только планируют свои действия, но не могут их реализовать, они не чувствуют возможностей реализованного плана, не получают обратной связи, которая представляет возможность найти ориентиры для дальнейшего действия;

– «иллюзия объективности»: в большинстве случаев оценку проводят руководители, которые играют существенную роль в карьере положительно оцененного участника, поэтому возможна «подгонка» результатов оценки под заранее сформированное мнение;

– возможен неблагоприятный «эффект проигравшего»: получившие отрицательную оценку утрачивают перспективу и теряют мотивацию к работе;

– предпочтение в оценке чаще отдается «презентабельным» кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете.

Недостатки, а также факторы, влияющие на отбор и найм, предопределили необходимость дальнейших модификаций, выразившихся в формировании альтернативных методов:

1) «оценка без центров»: оценивание работы кандидата с помощью тщательно отобранных наборов рабочих заданий. Метод нацеливает на проведение трех этапов: тщательного анализа работы для определения наиболее важных знаний и качеств, требуемых для данной управленческой должности; обучение отобранных менеджеров-экспертов оценке управленческих способностей (управленческая компетентность, принятие решения, общение) и последующей фактической оценке кандидатов на рабочие места (мотивация, умение общаться, управленческие способности);

2) метод «краткосрочного обучения с последующей оценкой»: проверка кандидата на выполнение реального задания. Преимущества метода – его содержательная действенность;

3) метод «локальных АС» – стал формироваться в связи с глобализацией и интернационализацией рынков рабочей силы, мультинациональные особенности которой не всегда учитываются при оценке профессиональной пригодности «обычными» техниками АС. Смысл метода: при отборе кандидатов родственных национальных культур путем глубокой стандартизации оценочных инструментов наиболее эффективно распознавать тех менеджеров, которые способны к долгосрочному построению карьеры, полифункциональности в выполнении усложняющихся профессиональных заданий;

4) «менеджерские диспуты» – в течение максимум одного часа участники выполняют разнообразные задания АС или участвуют в комплексных «ситуациях-ловушках» с тем, чтобы в ходе дискуссии со своими коллегами-кандидатами обсудить возможные способы решения, а затем продолжить обсуждение с членами комиссии, доказывая ей правильность того или иного подхода. Такие процедуры позволяют выявлять способности претендента к самоорганизации, управленческой требовательности, способности работать в команде, т. е. «ключевые» качества нанимающихся, а также получить представление, соответствует ли будущий руководитель организационной культуре предприятия.

Процедура отбора ориентирована на выявление наиболее пригодных кандидатов. Отбор должен осуществляться в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом наряду с профессиональными его личностных качеств и способностей, а также этических компетенций. Методы оценки кандидатов могут быть использованы в том случае, если они экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяются в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии. Например, широкий отбор подразумевает первичное «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово– и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью.

Это интересно

Время найма

Массовый найм часто приурочивается к определенной дате, например к концу текущего года с тем, чтобы новый календарный год можно было начать с обновленным контингентом, часть которого сразу приступает к выполнению своих должностных обязанностей, часть (принятая, но еще обучающаяся молодежь) – спустя полгода, после получения аттестата о среднем образовании. Например, на одном из предприятий Германии массовый найм заканчивают к Рождеству. Открытка-поздравление кандидату с праздником содержит информацию о положительном решении работодателя по поводу его трудоустройства. Кандидаты, отклоненные отборочной комиссией, письменную информацию об этом получают после рождественских каникул. Многие претенденты, знающие о такой особенности, при отсутствии ожидаемого конверта к 25 декабря, догадываются о том, какое решение вынес работодатель.

Начальное общение с кандидатами на найм предприятие осуществляет преимущественно бесконтактно, путем пересылки необходимой корреспонденции, макеты которой предварительно разрабатываются профильными специалистами совместно с юристами, психологами и филологами и закладываются в компьютерные базы данных. Пересылка осуществляется службой управления персоналом в соответствии со стандартами исполнения.

Достаточно надежными оказались на практике следующие этапы:

1) входящие документы вносятся в одну ведомость (лист) в службе управления персоналом с тем, чтобы таким образом документировать их вход и последующую передачу;

2) документы просматриваются «грубо», но в соответствии с профилем требований пригодности;

3) образовываются три группы:

– «пригоден для разговора»;

– «резерв»;

– «не пригоден».

«Непригодные» документы возвращаются кандидату, его заявление и копия «отказного письма» фирма приобщает к делу, мероприятие формально доводится до конца в обрабатываемой общей ведомости.

Кандидаты групп «резерв» получают промежуточное извещение, которое означает, что ими могут заинтересоваться в случае, если кандидат категории «пригоден для разговора» будет отклонен.

Кандидаты категории «пригоден для разговора» также получают промежуточное извещение или сразу приглашение для личного разговора-знакомства.

Количество приглашенных для разговора зависит от важности занимаемой должности и обстоятельств. Практики считают, что таких кандидатов должно быть «так мало, как возможно, и так много, как необходимо».

Контакт по телефону. При первоначальном отборе на основании документов создается лишь первое впечатление, при котором множество вопросов остаются открытыми. Телефонный разговор может стать вспомогательным средством для получения дополнительного впечатления:

– каковы ожидания дохода?

– готов ли к переезду?

– есть ли определенный социальный опыт? и др.

Важной в телефонном контактировании является интуиция интервьюера, предугадывающего, когда позвонить, как начать разговор, какие выражения использовать и т. п.

Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов. Если для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов, то к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые «со стороны».

Построение и содержание процедуры отбора могут меняться в зависимости от того,

– какой вид найма предполагается – постоянный, для задействования работника на выполнении задач предприятия в течение длительного, оговоренного в контракте срока, или временный, обеспечивающий предприятие рабочей силой на короткий период для задействования на определенной работе, осуществления лизинга персонала и т. д. Отбор для постоянного найма должен быть более глубоким, всесторонним и тщательным, поскольку нанятые с ограниченным сроком (в том числе студенты во время летних каникул, домохозяйки, пенсионеры) могут быть дополнительно оценены в процессе занятости с целью возможного продолжения сотрудничества на долговременной основе;

– какая форма отбора будет задействована: внешняя, когда кандидат со стороны практически не знаком и требуется его оценка по всем параметрам пригодности вакантному месту работы, или внутренняя, предполагающая предварительную осведомленность о рабочих и личностных качествах претендента и поэтому меньший спектр оценочных методов;

– какой контингент кандидатов будет участвовать в отборочной процедуре: национально однородный, постоянно проживающий в границах данного государства и свободно владеющий национальным языком, или интернациональный;

– какое предприятие осуществляет найм – отечественное, совместное или зарубежное;

– для каких целей отбирается персонал – для работы или совмещения работы и учебы на предприятии (молодежь).

Итогом оценки претендентов является заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двусторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого – оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллективу, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника. Возможно принятие окончательного решения о найме кандидата после истечения испытательного срока.

Предприятие при работе с заявительными бумагами имеет обязанности, невыполнение которых влечет возмещение принесенного кандидату вреда или ущерба:

1) обеспечение сохранности и защищенности документов;

2) запрет на доступ к документам любому из сотрудников предприятия;

3) запрет на доступ к документам сотрудникам, не имеющим отношения к данному предприятию;

4) запрет передачи документов на другие предприятия;

5) незамедлительное возвращение документов кандидату в надлежащем порядке, но без заявительного письма и персональной анкеты.

Эффективность процедуры оценки можно проанализировать с помощью так называемого коэффициента отбора:

При коэффициенте отбора, близком к 1: 1, процесс отбора сокращается по времени и значительно упрощается, поскольку количество желающих невелико. При соотношении 1: 2 вероятность найма более пригодных работников увеличивается, при этом усложняется отборочный процесс. Величина коэффициента отбора изменяется в зависимости от категорий нанимаемых работников: «менеджеры – около 1: 2, квалифицированные рабочие – около 1: 1, профессионально-технические работники – 1: 1, клерки – около 1: 2, чернорабочие – почти 1: 2».[123]

Результаты отбора должны обсуждаться комиссией, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности входят: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, председатель (или представитель) совета трудового коллектива, руководитель (или представитель) службы управления персоналом. Основные задачи комиссии: определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень «нынешнего лучшего работника»; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт; кого из кандидатов можно занести в компьютерный банк данных как «резервный потенциал».

Анализ для принятия решения о найме целесообразно проводить с помощью специального бланка-матрицы, в который первоначально включается наименование критериев пригодности (профессиональные, личностные; необходимые, желательные) и затем проставляется степень соответствия каждого кандидата этим критериям. Механизм оценивания может быть двояким:

1) с помощью цифровых обозначений соответствия (табл. 5.28), когда эксперты оперируют тремя количественными показателями (коэффициентами): К1 – наивысшее количество баллов по одному качеству (например, выносливость – 8), К2 – цена одного балла (6), К3 – общая оценка по данному качеству (8 ? 6 = 48);

– = не соответствует;

+ = соответствует;

++ = очень хорошо соответствует.

2) посредством «порядковой градации» качественных измерителей в смысле «лучше или хуже». Эта методика определяется практиками как более оптимальная, поскольку «личностные качества и (часто) профессиональная пригодность не поддаются кардинальному измерению»,[124] и предполагает, например, ранжирование кандидатов по форме (табл. 5.29).

К1 – цена одного балла, ед.; К2 – фактическая оценка, баллы; К3 – общая оценка качества, баллы

При значительных различиях мнений отдела с вакансией и службы управления персоналом относительно пригодности, служба действует в «рамочных аспектах» (принимает во внимание доход, возможность развития кандидата на предприятии и т. д.), указывая на противоречия в личности; окончательное решение в этом случае принимает отдел с вакансией, которому предстоит впоследствии работать с кандидатом.

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируют ответственные за найм руководители службы управления персоналом и представитель топ-менеджмента предприятия.

Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем специальной подготовки, опытом и профессионализмом всех участников этой кампании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестовых процедур, интервьюеров, вербовщиков и др.

1. Каковы основные этапы обеспечения организации персоналом?

2. Дайте определение отбора при найме, сформулируйте его смысл и целесообразность. Какую роль для человека, организации и общества играет найм?

3. Назовите факторы, влияющие на кампанию по обеспечению организации персоналом. Почему их классифицируют на внутренние и внешние? Возможно ли управление факторами или организации необходимо приспосабливаться к ним?

4. Что такое профиль пригодности работника? Назовите его составляющие.

5. Какие философии найма вам известны? С какой целью они разрабатываются? Что понимается под «смешанной» философией найма? Приведите пример.

6. Каковы источники обеспечения организации персоналом? Назовите преимущества и недостатки внутренних и внешних источников.

7. Что такое вербовка кандидатов? Дайте определение опосредованной и непосредственной вербовки. Какую информацию называют вербовочной? Объясните назначение пирамиды продуктивности вербовки.

8. Какие каналы привлечения кандидатов вам известны? В чем преимущества и недостатки каждого из них?

9. Какие методы оценки кандидатов называют бесконтактными? Дайте краткую характеристику технологии анализа основных заявительных документов?

10. Назовите преимущества и недостатки тестирования при отборе кандидатов. Какие виды тестов и критерии оценки их качества Вам известны? Как организовать тестовую ситуацию и провести тестирование?

11. Назовите основные этапы проведения профессионального испытания при отборе кандидатов.

12. Какие виды собеседования вам известны? Для чего на практике используют «конус собеседования»?

13. Какие качества кандидатов можно оценить с помощью метода Assessment Center? Почему в реальном отборе используют «гибриды» Assessment Center, назовите основные из них и дайте свои комментарии.

14. Как оценить продуктивность найма?

Термин «адаптация» (от лат. adapto – приспособляю) впервые появился в физиологии и изначально использовался в биологических науках. В научный оборот он был введен немецким физиологом Г. Аубертом во второй половине XVIII в. и обозначал «изменения (приспособительного характера) чувствительности кожных анализаторов к действию внешних раздражителей».[125]

Истоки теоретических положений об одной из стадий адаптации работников – профориентации – отмечены в литературе в более ранние сроки. Известный утопист Т. Кампанелла (конец XVI в. – начало XVII в.) рекомендовал в своих научных трудах водить начинающих работников «в мастерские к сапожникам, пекарям, кузнецам, столярам, живописцам»[126] для выявления их наклонностей. Ф.У. Тейлор (конец XIX в. – начало XX в.) стал автором теории об ориентации сотрудников. Он же выдвинул предположение об обязательном присутствии наставника при «новичке», так как «даже наиболее приспособленный к данной работе рабочий не подготовлен к полному пониманию этой науки без руководства и помощи, вследствие провалов в его развитии или же в силу недостаточного умственного обучения».[127]

Адаптация в организации – это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающие преодоление возможных негативных моментов, инициированных как самим сотрудником, так и работодателем.

Для организации необходимость адаптации связана с намерением, во-первых, снизить прямые и косвенные издержки, сопряженные с наймом. К ним относятся, по Фаулеру, затраты на найм нового работника на место уволившегося, вводные затраты (обучение и т. д.), затраты на временное замещение, на дополнительный контроль и исправление ошибок и др. Эти затраты могут составлять до 75 % годовой оплаты его труда. По мнению М. Армстронга, первое впечатление от компании, которое можно условно обозначить первым месяцем работы, очень важно для поддержания интереса к ней нового сотрудника. Если уделить больше внимания введению работника, это, как правило, окупается.[128] В противном случае возникает вероятность того, что новый работник покинет организацию, не адаптировавшись к работе в ней. Согласно исследованию М.-Л. Рейн,[129] покинуть свое рабочее место в скором времени собираются ¹/₅ (17 %) «новичков» и ²/₅ (40 %) их коллег. Основной причиной увольнений и перехода на другое место работы (табл. 5.30) являются неудовлетворенность развитием карьеры (почти 50 % опрошенных), содержанием работы (около 40 %) и «размер заработной платы» (33 %).

Во-вторых, важно сформировать у работника положительное отношение к организации и преданность ее традициям, так как первые дни работы новичка являются в этом отношении наиболее благоприятными.

В-третьих, привлечение уже работающих сотрудников к работе по адаптации нового персонала позволяет повысить их включенность в жизнь коллектива, корпоративную культуру организации, раскрыть таланты и способности.

Оказывая помощь сотруднику в процессе адаптации, руководитель, менеджер по персоналу имеет возможность укрепить имидж организации как лучшего места для работы, подкрепляя решение сотрудника работать в компании. Более того, новый сотрудник может поделиться информацией о лучших приемах работы в его предыдущей организации и наиболее ценных сотрудниках как источнике для хедхантинга («охота за головами»).[130]

Наиболее важные характеристики адаптации:

1) адаптация представляет собой процесс. Это означает, что она занимает определенный период жизни работника – от нескольких месяцев до нескольких лет;

2) адаптация возникает вследствие противоречий, сущность которых заключается в том, что изменяются роль, статус человека, его обязанности и возможности, отношения с другими людьми, нормы и ценности коллектива. В данном случае человек «или как личность, или как биологическая структура, или же как и то, и другое для обеспечения своего существования должен изменить свое состояние таким образом, чтобы возникло новое состояние динамического равновесия, адекватное новым условиям»;[131]

3) адаптация – вынужденный процесс, так как субъект адаптируется к условиям окружения не по своей воле, а по необходимости;

4) адаптация – двусторонний процесс, который предполагает как изменение человеком самого себя под воздействием новой реальности, так и преобразование условий окружающей среды в зависимости от собственных потребностей. При этом возможно сопротивление среды воздействию субъекта, что, в первую очередь, относится к адаптации в социальном плане, когда вхождение человека в новый коллектив является не пассивным приспособлением к нормам и ценностям группы, а активным изменением отношений и ролей в ней в соответствии с представлениями новичка. Взаимодействия человека и среды в процессе адаптации могут принимать следующие формы:

– изменение человека под воздействием среды;

– устранение неблагоприятного фактора, импульсов;

– ослабление степени воздействия среды путем влияния на нее;

– уход индивида из области контакта;

5) адаптация – субъективный процесс: согласно теории отражения субъект действует в соответствии с собственным видением картины мира. Следовательно, два разных человека в одной и той же ситуации могут повести себя кардинально противоположно, в результате чего различные элементы системы адаптации организации, а также всевозможные стимулы и мотиваторы могут принести как положительный, так и отрицательный результат;

6) адаптация – непрерывный процесс; он никогда не бывает законченным,[132] так как условия окружающей среды меняются постоянно. По мнению Т.И. Вершининой, «адаптация может быть предельной только в случае полного отождествления работника и занимаемого им рабочего места».[133]

В соответствии с этим адаптация новых сотрудников в организации – это целостный, динамичный, непрерывный, относительно устойчивый процесс особенностями которого являются:

– преобразование индивидом самого себя и окружающей среды;

– поддержание стабильности и равновесия, а также возможностей реализации потребностей персонала;

– разрешение возможных противоречий между компанией и работниками.

Адаптация – особая форма взаимодействия субъектов и среды, заключающаяся во включении работников в новую для них производственную среду и социальную общность, усвоении ими производственных условий и норм трудовой деятельности и влиянии на окружающую среду.

Двусторонний характер процесса адаптации персонала позволяет определить его цели со стороны организации и со стороны работника.[134]

Цель адаптации работника со стороны работодателя:

– во-первых, желание получить лояльного, максимально управляемого сотрудника;

– во-вторых, максимально полное, быстрое и эффективное его приспособление к организации и выполняемой работе.[135]

Задачи адаптации сотрудников с точки зрения работодателя:

– повышение эффективности организации, рост ее прибыли;

– повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;

– снижение возможности его увольнения;

– формирование у сотрудника лояльности к организации;

– снижение у него уровня стресса, тревожности;

– формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

– обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе;

– установление у работника оптимальных для деятельности организации партнерских отношений в коллективе.

Цель адаптации со стороны работника – максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени оставаться сотрудником организации.

Задачи адаптации с точки зрения работника:

– получение знаний об организации, организационной культуре, информационных потоках, формальных и неформальных связях;

– знакомство со стилем управления;

– получение теоретических и практических знаний о специфике работы;

– снижение уровня стресса, тревожности;

– продолжение трудовых отношений с организацией;

– установление партнерских отношений с коллегами;

– формирование и рост чувства удовлетворенности от работы в организации.

При управлении процессом адаптации необходимо учитывать ряд принципов (табл. 5.31).

Помимо принципов формирование системы адаптации сотрудников предполагает существование общей методической основы проведения работы по ее совершенствованию, стандартное оформление документов и т. д.

Существует несколько классификаций видов адаптации (табл. 5.32).

Наиболее распространено деление адаптации на производственную и внепроизводственную. В рамках производственной адаптации выделяют профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую, санитарно-гигиеническую виды адаптаций.

Профессиональная адаптация – совершенствование профессиональных способностей на основе дополнительного освоения знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств, положительного отношения к своей работе.

Существенно ускоряют профессиональную адаптацию профессиональное обучение на рабочем месте (наставничество) и вне рабочего места (семинары, курсы), наличие подробного описания работы и т. д.

Психофизиологическая адаптация – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. Такими условиями являются: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.). Составляющей психофизиологической адаптации является климатическая адаптация – приспособление работника к экологической среде предприятия и региона, в котором оно расположено (влажность, температура, часовой пояс и т. д.).

Облегчают психофизиологическую адаптацию научная организация рабочего места и рабочего процесса, производственная гимнастика (например гимнастика для глаз для оператора ЭВМ).

Социально-психологическая адаптация – приспособление работника к руководителю, коллективу и организации, включение его в систему взаимоотношений членов коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Составляющей социально-психологической является культурно-бытовая адаптация – освоение особенностей организации, ее быта, традиций проведения свободного времени в коллективе.[136]

Существенно способствуют социально-психологической адаптации работника знакомство с традициями, нормами жизни, представление коллегам, участие в тренингах, ролевых играх, привлечение к выполнению общественной работы (например подготовка корпоративного праздника), приглашение к совместному общению вне работы и т. д.

Организационно-административная адаптация – усвоение работником особенностей организационного механизма управления, понимание места и роли своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. Важная и специфическая сторона организационно-административной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Организационно-административная адаптация существенно облегчается, когда нового работника знакомят с историей организации, клиентами и партнерами, разъясняют особенности организационной структуры, ключевые процедуры компании. Часто эта информация предоставляется в форме печатных материалов (положения, стандарты).

Экономическая адаптация – знакомство с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, привыкание к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

Способствуют успешной экономической адаптации работника разъяснение особенностей начисления заработной платы, знакомство с мотивационными программами.

Санитарно-гигиеническая адаптация – освоение работником требований трудовой, производственной и технологической дисциплины, правил трудового распорядка, санитарных и гигиенических норм. Проблем, связанных с санитарно-гигиенической адаптацией, можно избежать, если в первые же дни работы ознакомить нового сотрудника с правилами трудового распорядка, рассказать о требованиях, предъявляемых к организации рабочего места, приема пищи.

В процессе адаптации в организации работник проходит ряд стадий. Мнения специалистов относительно количества, длительности и содержания стадий различны.

Классической является точка зрения, в соответствии с которой в процессе адаптации работник проходит стадии ориентации (ознакомления), приспособления, ассимиляции и идентификации.[137]

Продолжительность стадии ориентации (начального ознакомления) – от одного до нескольких месяцев. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

На стадии приспособления происходит постепенное усвоение работником организационных стандартов, правил и стереотипов, установление конструктивных отношений с коллегами. Однако на этом этапе работник еще продолжает сохранять многие свои установки. Продолжительность этого этапа – от нескольких месяцев до одного года.

Стадия ассимиляции предусматривает приспособление к среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.

На стадии идентификации работник полностью отождествляет личные цели с целями коллектива и организации в целом. В зависимости от характера идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Полностью идентифицированные работники – «ядро» любой организации, они являются наиболее добросовестными и преданными.[138]

Факторы адаптации персонала – условия, влияющие на течение, темпы и результаты[139] (рис. 5.16).

Поскольку адаптация – двусторонний процесс, т. е. в него включены и работник и организация, все факторы, влияющие на него, можно разделить на две группы: относящиеся к работнику и относящиеся к организации.

Выделение факторов адаптации персонала, инициированных работником, обусловлено результатами многочисленных исследований, проведенных психологами и физиологами в рамках изучения связанных с ней проблем.[140] Факторы разделяются на личностные и поведенческие. Первые являются относительно устойчивыми характеристиками работника; ко времени найма человек уже обладает определенным уровнем выраженности личностных особенностей, которые оказывают влияние на ход процесса адаптации и в целом на его результат. Поведенческие факторы адаптации проявляются непосредственно в трудовой деятельности работника. Они представляют достаточно широкий спектр активности, направленной на преодоление возникающих трудностей и поиск эффективной модели поведения в трудовой среде.

Дискуссионным остается вопрос о влиянии социально-демографических характеристик (стаж, возраст, образование, квалификация, пол, социальный статус, семейное положение и т. д.) на адаптацию. Так, согласно М. Мейгану,[141] молодые сотрудники адаптируются существенно быстрее, чем пожилые.

Однако исследования немецкого ученого М.-Л. Рейн[142] статистически значимой связи возраста работника и его способности к адаптации не установили.

Ключевым фактором адаптации персонала, относящимся к организации, является отработанность организационного механизма управления ее процессом. Однако этот фактор не является единственным, что в очередной раз отражает взаимосвязь и взаимовлияние не только разных направлений деятельности службы персонала, но особенностей организации в целом.

Существенное влияние на течение, темпы и результаты адаптации оказывают факторы-раздражители, воздействующие на работников непосредственно на рабочих местах (неприятные запахи; коллеги, не отвечающие на телефонные звонки; частые разговоры в офисе и по телефону; регулярно опаздывающие работники; беспорядок на рабочем месте; коллеги, льстящие руководителю; коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживаются на работе; работники, которые никогда не нуждаются в небольшом перерыве.[143]

Приведенные факторы показывают, что при разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия и самого сотрудника; необходимо также учитывать различия на новом и прежнем местах работы, особенности новой и прежней профессий, так как существенные различия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики предприятия.

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т. д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т. д.

Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются (табл. 5.33).

Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса.

Механизм управления адаптацией включает три элемента:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею;

2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);

3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков.

Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией:

1) профессиональная консультация работников организации;

2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями;

3) организация обучения;

4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий;

6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период;

7) организация деятельности сотрудника;

8) оказание необходимой помощи работнику;

9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере;

10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника;

11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней;

12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода.

Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией:

– выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала;

– распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

– развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность.[144] Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д.[145] Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);

– развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п.

Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы:

1) предварительные (презентационные и подготовительные);

2) вступительные;

3) сквозные.

1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные.

К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу.

В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.

Пример

Методика опроса сотрудников

Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников[146]

Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного:

1) определение целевой группы;

2) определение вида и способа опроса;

3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:

• ожидания новичков;

• удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.);

• информационный дефицит новых сотрудников;

• характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;

4) определение способа связи с респондентом;

5) проведение опроса респондентов;

6) анализ результатов:

• проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;

• оценка качества адаптационных механизмов в организации;

• формулирование выводов.

Особенности методики состоят в следующем:

• респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги;

• каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня;

• все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: ³/₄ новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более ¹/₃ из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более ²/₃ респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (рис. 5.17).

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рис. 5.18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это:

– подготовка рабочего места;

– оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;

– назначение наставника;

– внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);

– подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;

– формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;

– оформление пропускных документов;

– осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.

2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:

– встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником;

– подготовка справочника сотрудника;

– оформление документов, связанных с приемом новичка;

– организация встречи работника с непосредственным руководителем;

– составление плана работы на период испытательного срока;

– осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором;

– проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда;

– представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость;

– разъяснение бытовых вопросов работы подразделения;

– размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте;

– просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.);

– вручение визитных карточек, пропускных документов.

Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах.

3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них:

– организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

– проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены;

– постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником;

– выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

– проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

– разработка индивидуального плана обучения.

Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).

Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования.

Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

На основе оценки работника в конце испытательного срока обычно коллегиально принимается решение о его дальнейшей работе в компании. Если результаты оценки неудовлетворительны, оценивается потенциал новичка и определяется, каковы у него шансы на успех в будущем.

В качестве признаков наличия потенциала нового работника можно использовать следующие показатели:[147]

– профессиональный рост сотрудника со времени его прихода;

– желание учиться, умение слушать и задавать вопросы;

– учет замечаний о результатах своей деятельности;

– умение адаптироваться к нестандартным ситуациям;

– наличие предложений по совершенствованию работы;

– инициативность;

– конструктивные, партнерские отношения с коллегами.

Управление адаптацией персонала будет более эффективным, если предполагает учет индивидуальных особенностей адаптируемого сотрудника (табл. 5.35).

Специалисты рекомендуют вносить изменения в индивидуальную программу адаптации в зависимости от таких особенностей адаптируемого сотрудника, как наличие опыта работы в организации, возраст, образование и квалификация, социальный статус.

Соответствующая программа адаптации включает общую (введение в организацию) и специализированную (введение в подразделение, должность) части.

Общая часть включает следующие вопросы:

1) общее представление о компании (история организации; традиции; продукция и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве);

2) политика и обзор процедур (основные принципы кадровой политики; процедура найма, перемещения, увольнения, предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила охраны коммерческой тайны);

3) оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты (через кассу, банкомат); налоги; пересмотр заработной платы; премирование; возмещение затрат);

4) дополнительные льготы (виды страхования; возможность обучения на работе; наличие оздоровительного центра; наличие скидок на продукцию; другие услуги компании для своих служащих);

5) охрана труда и техника безопасности;

6) компетенции профсоюза;

7) бытовые вопросы работы организации (условия парковки машин; наличие столовой и т. д.);

8) правила, предписания, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т. д.).

Оптимальный период времени для проведения общей ориентации, начиная с процедуры найма – первая неделя работы, но не позже первого месяца работы.

Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя следующие формы:

– тренинг, посвященный вопросам общей ориентации (или фильм, ознакомительная экскурсия по организации);

– справочник сотрудника (руководство работника компании);

– стандарты (положения) организации;

– инструктаж (в отношении ОТ и ТБ);

– беседа с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, наставником;

– информация на корпоративном веб-сайте;

– тренинг по введению в организацию.

Специализированная часть программы адаптации включает следующие вопросы:

– функции подразделения (цели и приоритеты; структура; деятельность подразделения; взаимодействие с другими подразделениями);

– должностные обязанности и ответственность работника (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; возможные проблемы и способы решения; работа в выходные, сверхурочные; дополнительные назначения (например замена отсутствующего работника));

– требуемая отчетность (форма отчетности; сроки);

– бытовые вопросы работы подразделения (места и время для приема пищи; туалеты, умывальники; кнопка пожарной безопасности; шкафчики для переодевания; вода для питья; бытовые приборы);

– правила, предписания (правила, характерные, только для данного вида работы; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические требования; охрана и проблемы, связанные с воровством; прием пищи, переговоры на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; использование телефона и интернета в личных целях).

Информацию, составляющую содержание специализированной части программы адаптации, желательно предоставлять новому сотруднику, начиная с процедуры найма, оптимально в первый месяц работы, и далее – в течение всего периода действия программы адаптации.

Наиболее удобными формами и методами передачи этой информации являются стандарты (положения) организации, инструктаж, обучение на рабочем месте, должностная инструкция.

Управление процессом адаптации открывает широкие возможности для организации, но в то же время является источником потенциальных трудностей.

1. Каково значение адаптации работников в современной организации?

2. Назовите основные цели и задачи адаптации персонала в организации.

3. Перечислите основные принципы формирования системы адаптации работников в организации, охарактеризуйте их.

4. По каким признакам классифицируются виды адаптации персонала? Дайте их краткую характеристику.

5. Перечислите основные виды производственной адаптации.

6. Назовите стадии адаптации работников в организации.

7. Какие факторы влияют на ход адаптации персонала в организации?

8. В чем сущность управления адаптацией персонала в организации?

9. Дайте сравнительный анализ понятий «испытательный срок», «ориентация», «адаптация».

10. Какие основные элементы характеризуют механизм управления адаптацией персонала?

11. Назовите показатели эффективности адаптации персонала в современной организации.

12. Дайте характеристику основных разделов программы адаптации работников в организации.

13. Какова специфика адаптации различных категорий работников?

Развитие персонала является инструментом сохранения конкурентоспособности предприятия. Квалификация и мотивация сотрудников приобретают решающее значение для позиционирования предприятия на рынке. Все большее количество западных компаний склоняется к долгосрочной политике 80: 20, при которой 80 % персонала ориентированы на развитие и повышение уровня профессиональной компетенции, а менее 20 % персонала организация нанимает для выполнения работ низкого уровня или при вступлении в новую сферу бизнеса, для которого у компании еще не имеется достаточно квалифицированных специалистов.[148] Практика показала, что такая политика помогает работникам организации на всех уровнях максимально развивать свой потенциал.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда оплаты труда.

Причины инвестиций в развитие персонала:

– необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

– сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

– мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности.

Раскроем понятие «развитие персонала организации» в рамках концепции стратегического менеджмента персонала, который можно рассматривать как качественно новый подход в рамках управления человеческими ресурсами. Его сущность – обобщение сведений о степени развития организации и персонала, о направлении работы с персоналом в соответствии со стратегией фирмы, а также о том, как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем.[149]

Согласно Р. Харрисону, стратегическое развитие человеческих ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале людей, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом».[150] М. Армстронг подчеркивает важность создания такой среды, в которой поощряется стремление сотрудников к обучению и развитию. Основное внимание должно уделяться созданию условий, при которых знания систематически развиваются и направляются.[151] По мнению И. Кипа, создание условий, в которых сможет реализоваться скрытый потенциал сотрудников и их приверженность делу организации, является одной из первостепенных задач управления человеческими ресурсами. Этот скрытый потенциал – не просто способность приобретать и использовать новые навыки и знания, но и множество идей, которые до сих пор не были обнаружены, и которые касаются того, как лучше упорядочить работу организации.[152]

Понятие «развитие персонала» в научной литературе характеризуется гетерогенностью и неопределенностью. Так, Ц. Райхарт считает, что развитие персонала – это «…концепция для повышения способностей, оценки и поощрения сотрудников», X. Клагес – что это «…сумма и взаимодействие всех тех мероприятий, которые направлены на квалификацию, на повышение профессиональных знаний и на мотивацию сотрудников». В. Мендель полагает, что это «…понятие объединяет в себе все мероприятия, которые служат индивидуальному профессиональному развитию сотрудников и которые придают им все необходимые квалификации для оптимального восприятия их нынешних и будущих задач с учетом их личных интересов». М. Беккер подчеркивает, что «развитие персонала содержит в себе все мероприятия по образованию, содействию и развитию организации, которые планируются, реализуются и оцениваются целенаправленно и систематически».[153]

Д. Джой-Меттьюз, Д. Меггинсон и М. Сюрте полагают, что развитие персонала – это термин для описания интегрированного и целостного, сознательного и активного подхода к совершенствованию связанных с рабочей деятельностью знаний и поведения с использованием широкого спектра обучающих методов и стратегий.[154] Указанные стратегии и методы, как правило, призваны помочь индивидам, группам и компаниям в полной мере реализовать свой потенциал за счет раскрытия индивидуальных возможностей и повышения эффективности работы в конкретных условиях.

В целом, развитие персонала можно определить как процесс подготовки персонала к выполнению новых производственных функций, замещению новых должностей, решению качественно новых задач.

В структуре развития персонала М. Хилб выделяет индивидуальный, групповой и организационный уровни.[155] В соответствии с этим можно определить задачи для каждого из уровней:

– индивидуальный уровень развития персонала – работники всех уровней развиваются, чтобы стать в компании партнерами или предпринимателями, которые ведут себя так, словно эта компания является их собственностью. Задача – идентификация индивидуума с организацией;

– групповой уровень – вместо «команды звезд» во всех сферах организации развиваются «звездные команды», основанные на принципах гуманизма и интрапренерства. Задача – коллективная работа на благо каждого сотрудника и группы в целом;

– организационный уровень – компания развивается, чтобы превратиться в организацию, которая постоянно учится и умеет вырабатывать свое видение нового состояния компании и внешней среды.

На организационном уровне можно выделить следующие задачи развития персонала:

– повышение квалификации для специальной деятельности, повышение внутрипроизводственной мобильности и занятости сотрудников. Квалификация сотрудников должна соответствовать потребностям сферы их рабочих заданий;

– повышение производительности труда, т. е. увеличение вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей;

– улучшение социального поведения и производительности труда сотрудников путем создания благоприятного климата в организации, повышения мотивации сотрудников и их преданности организации;

– обеспечение преемственности в управлении: воспитание и развитие смены руководителей среди собственных сотрудников в целях независимости от рынка рабочей силы;

– целенаправленное использование потенциала сотрудника и активизации до сих пор не используемых знаний и способностей, что тем самым оказывает положительное влияние на самих сотрудников: повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации (планирование карьеры для талантливых специалистов и менеджеров), так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение приводит также к общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Основными элементами развития персонала являются обучение персонала и управление карьерой.

М. Беккер предлагает рассматривать структуру развития персонала в узком, расширенном и широком смыслах (рис. 5.20).

Некоторые исследователи, рассматривая проблему развития персонала в рамках психологии и производственной педагогики, в качестве элементов выделяют еще профессиональную компетенцию и социальные способности.[157] Профессиональная компетенция – это профессиональные знания, использование вспомогательных средств и инструментов, общее планирование, знание стандартов качества, наличие аналитического мышления (коэффициент интеллекта), предпринимательское мышление и темп работы.

Социальные способности – это уверенность в себе, самомотивация, самоменеджмент, вступление в контакт с группой, эмпатия, наличие лидерских способностей, качественное развитие сознания, настроенность на результат, способность выражать свои мысли, знание иностранных языков, стремление к инновациям, способность к кооперации, мотивацию (активную и пассивную), работа с конфликтами и критикой, демонстрация предпринимательского поведения и корректность.

Обучение является лишь одним из аспектов развития, поскольку развивать сотрудников можно не только путем обучения, но и посредством делегирования полномочий, дизайна работы (конструирования работы таким образом, чтобы она была интересной, творческой, значимой), предоставления возможности принимать решения, постановки интересных и сложных задач.

Ключевым моментом в управлении развитием является определение потребностей организации в этой области. Речь идет о выявлении несоответствия между теми профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей и теми, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела по развитию персонала, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение в этот вопрос, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития (рис. 5.21).

Развитие персонала в организации должно учитывать индивидуальное и социальное развитие работника, способствовать его карьере. Таким образом, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, так как оно содействует объединению стратегических целей организации и персональных целей каждого сотрудника.

Обучение – один из элементов профессионального развития сотрудников, процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков и знаний сотрудникам организации. П. Форсиф определяет обучение как систематический процесс целенаправленного изменения знаний, рабочих навыков, мотивации, поведения и сознания работников.[159]

Система развития персонала рассматривает организацию прежде всего, как самообучающуюся среду. Еще в конце 70-х гг. Т. Питерс и Р. Уотерман одними из первых сформулировали идею о том, что лучшие компании – это обучающиеся компании (learning company). Вслед за ними П. Сенге, Т. Бойдел, Э. Деминг, Р. Реванс и другие исследователи стали активно обращаться к этой теме. В настоящее время концепция «обучающейся организации» становится все более популярной и в России. Согласно данной концепции, отличительной чертой обучающейся организации является то, что она не только получает новые знания, но и изучает сам процесс их получения и дает возможность своим сотрудникам практически реализовывать эти знания. Иными словами, обучающейся называется организация, в которой люди осознанно обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Таким образом, ключевая идея концепции состоит в том, что эффективность деятельности предприятия зависит не столько от накопления и использования уже найденных решений, сколько от развития собственных навыков решения вопросов, от способности персонала организации обучаться на собственном опыте.

Основными факторами, определяющими необходимость и значимость обучения персонала, являются следующие:

– обучение способствует повышению уровня трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и его включенности в ее дела, созданию благоприятного климата в организации; хорошо спланированная и организованная работа по обучению может стать для организации залогом успеха компании в достижении своих краткосрочных и долгосрочных целей, в повышении конкурентоспособности;

– обучение играет значимую роль в повышении ценности человеческих ресурсов. Для многих крупных западных компаний бюджет профессионального обучения стал наибольшей после заработной платы статьей расходов и составляет миллиарды долларов. Отдельные компании создают собственные университеты и институты подготовки и переподготовки персонала;

– повышение квалификации работника дает ему дополнительные возможности профессионального роста как внутри, так и вне организации, делая его более конкурентоспособным на рынке труда.

Преимуществами обучения являются:

– повышение эффективности труда работников – повышается производительность труда, улучшается его качество, и работа выполняется вовремя;

– облегчение, ослабление контроля – решаются проблемы опозданий, прогулов и т. п.;

– совершенствование методов найма и отбора персонала – возможность обучения привлекает нужных людей;

– сокращение текучести рабочей силы – повышается степень удовлетворенности работников своей работой;

– снижение затрат, обусловленное перечисленными преимуществами;

– более полное удовлетворение потребностей клиентов, достигаемое путем улучшения качества товаров и услуг.

Несмотря на все преимущества процесса непрерывного обучения, специалисты отмечают существование определенного разрыва между тем, как оно должно происходить, и его реализацией на практике, между «правильным» и «неправильным» циклами обучения[160] (рис. 5.22).

Для того чтобы обучение было эффективно, его основу должны составлять следующие принципы:

1) обратной связи;

2) практической отработки получаемых знаний и навыков;

3) переноса приобретенных знаний и навыков в рабочие условия;

4) востребованности результатов обучения;

5) формирования и поддержания высокой мотивации к обучению;

6) учета исходного уровня знаний обучающихся.[161]

Цели обучения могут существенно варьироваться в зависимости от потребностей организации, содержания профессиональной деятельности слушателей, демографических или квалификационных характеристик персонала, финансового положения предприятия и др. Цели обучения могут также изменяться со временем, при изменении рыночной ситуации, стратегии организации или других факторов.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно различаются.

Специалисты по управлению персоналом считают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются:

– организация и формирование персонала управления;

– овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

– воспроизводство персонала;

– интеграция персонала;

– гибкое формирование персонала;

– адаптация;

– внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, целями профессионального образования могут быть:

– поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

– приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

– приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.[162]

Задачи обучения персонала предполагают совершенствование имеющихся и освоение новых навыков, более сложных работ, освоение новой техники и технологии, изучение наиболее рациональных приемов на основе опыта передовых производств, достижение качественных показателей, освоение новых методов и приемов труда и его организации.

Предметом обучения могут быть:

– знания – теоретические, методические и практические, необходимые для выполнения своих обязанностей на рабочем месте;

– умения – способность выполнять эти обязанности;

– навыки – высокая степень умения применять полученные знания на практике;

– способы общения или поведения – совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, форма жизнедеятельности личности, выработка поведения в соответствии с требованиями рабочего места, коммуникабельность.

Традиционно различают три вида обучения:

– подготовка – планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения;

– повышение квалификации – обучение работников с целью совершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением должности;

– переподготовка – освоение новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Выделяют две основные формы обучения: с отрывом от производства и без отрыва от производства.

Методы обучения персонала, т. е. способы, при которых достигается овладение обучающимися знаниями, умениями, навыками, разделяют на две большие группы: на рабочем месте и вне рабочего места.

Среди методов обучения на рабочем месте традиционно выделяют:

– инструктаж – разъяснение и демонстрация приемов работы;

– смена рабочего места (ротация) – позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую;

– наставничество – специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии;

– метод усложняющихся заданий;

– метод делегирования части функций и ответственности;

– подготовка в проектных группах, создаваемых для решения определенных задач.

Основными преимуществами обучения на рабочем месте являются меньшая стоимость; большая приспособленность содержания и времени обучения к потребностям организации; включение в процесс непрерывного обучения значительного числа работников; большие возможности индивидуализации подготовки.

На заметку

Новые методы обучения

Коучинг – (от англ. сoaching – тренировка, кураторство, наставничество) – одно из направлений современного психологического и бизнес-консультирования, которое подразумевает мотивацию и тренировку личности для приобретения новых навыков и качеств. На практике представляет собой синтез методик индивидуального психологического консультирования, социально-психологического тренинга и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми. Задача коуча (тренера-наставника) – подтолкнуть человека к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно добиться определенных результатов. Предполагается, что наставник только помогает подопечному найти собственное решение проблемы, а не решает проблему за него. В процессе диалога он стимулирует подопечного к более глубокому осознанию своих целей, возможностей и ограничений, помогает выработать оптимальный способ решения конкретной проблемы.

Секондмент (от англ. secondment – командирование) – временный перевод сотрудника в другой отдел внутри организации, а в последнее время – и стажировка в совершенно другой компании. Сотрудники могут командироваться в различные организации: крупные коммерческие предприятия, государственные или благотворительные учреждения. Как правило, данные командирования сотрудников оплачиваются, требуют официального разрешения, рассчитаны на полный рабочий день и длятся до 12 месяцев.

Баддинг (от англ. buddying – товарищество) – основан на предоставлении друг другу информации и объективной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда баддинг называют неформальным наставничеством или равноправным коучингом. С человеком устанавливается обратная связь, как при оценке по системе «360 градусов», с тем отличием, что в данном случае он ежедневно общается только с одним человеком. Баддинг дает возможность увидеть себя со стороны: как человек проявляет себя по отношения к коллегам, как выглядят его слова/поступки. Баддинг отличается от наставничества полным равноправием участников. Советы, рекомендации и иная информация передаются в двустороннем порядке – в баддинге не существует категорий «старший» и «младший», «наставник» и «подопечный», «обучающий» и «обучающийся».

Shadowing (от англ. shadow – тень) – используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, т. е. выпускников вузов. Компания предоставляет им возможность провести 1–3 дня рядом с работающим сотрудником – «побыть тенью» сотрудника. Таким образом, студент получает представление о выбранной карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает.

Основные недостатки обучения на рабочем месте: возрастание нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения; возможная недостаточная методическая подготовка, отсутствие опыта и авторитета у обучающих; узкопрофессиональная направленность обучения.

Обучение вне рабочего места может проводиться в учебных центрах компании и учебных заведениях вне ее.

Методы обучения вне рабочего места:

– лекция – пассивный метод обучения, позволяющий изложить большой объем материала;

– конференции, семинары – предполагают обсуждение проблем и обмен опытом;

– ситуационный анализ (кейсы) – предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма;

– групповая дискуссия – позволяет активизировать обучаемых посредством постановки перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса; основные задачи – эффективное усвоение материала и обмен опыта между обучаемыми;

– деловые игры – обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес-ситуации, включая количественные расчеты и анализ;

– ролевые игры – разыгрывание конкретной ситуации, в которой участники принимают на себя определенные роли. Отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия и управления людьми в обстановке, близкой к реальной жизни;

– самостоятельное обучение, при котором обучающийся сам может контролировать основные параметры обучения (темы, число повторений, продолжительность занятий);

– дистанционное обучение, в том числе электронное обучение (E-Learning);

– тренинг – краткосрочный курс повышения квалификации (как правило, от 1 до 5 дней), направленный на целенаправленную выработку умений, необходимых работнику. Тренинг представляет собой комбинацию различных методов. При его проведении часто дается и теоретический материал, но чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, в тренинге используются активные методы – ролевые и деловые игры, видеоанализ, дискуссии и др.

В современных компаниях профессиональное обучение работников представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов. Создание целостной системы обучения персонала требует определенного алгоритма, который позволяет охватить процесс целиком. Д. Киркпатрик выделяет 10 этапов цикла проведения обучения:

1. Определение потребностей.

2. Постановка целей.

3. Определение предметного содержания.

4. Выбор участников обучения.

5. Формирование оптимального расписания.

6. Подбор соответствующего помещения.

7. Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10. Оценка программы.

Американские исследователи разработали целостный подход, названный моделью ADDIE,[163] представляющей собой совокупность пяти этапов:

A (Needs Assessment) – выявление потребностей в обучении (кого и чему учить);

D (Program Design) – планирование программы обучения (когда учить);

D (Program Development) – разработка учебной программы (как учить);

I (Program Implementation) – проведение обучения по программе;

Е (Evaluation) – оценка результатов обучения.

На этапе А оцениваются потребности в обучении. Важно обнаружить, каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам, чтобы организация достигла больших результатов. На практике этот этап превращается в постановку целостной системы оценки деятельности персонала. Сложнее всего оценивать управленцев среднего и высшего уровня, этот процесс занимает значительное время, требует специальных методов и квалифицированных специалистов.

Этап D – это планирование программы обучения, выработка единого представления о целях, задачах, содержании и методах обучения для конкретной группы специалистов. Цели обучения должны быть четко определены, измеряемы, реалистичны и ориентированы на практику. Лучше всего, если сотрудники смогут применить полученные знания, умения и навыки сразу, т. е. по окончании обучающей программы. Целевая аудитория должна быть однородной с точки зрения потребности в обучении. В зависимости от цели выбирают, кто будет составлять программу и вести курс, – внутренние специалисты по обучению или тренинговая компания. Если потребность в образовании отличается особой спецификой, что всегда характерно для обучения топ-менеджеров, то разработку программы поручают внешним организациям.

На этапе D разрабатывается подробная программа курса, создаются руководство для тренера и раздаточные материалы для участников. Задачи и целевая аудитория определяют тип обучающей программы. Например, ориентационный тренинг предназначен для знакомства участников с общей информацией о компании, принципами ее корпоративной культуры; тренинг базовых умений – для развития конкретных навыков – технических, технологических, коммуникативных; тренинг менеджерских качеств – для совершенствования приемов руководства людьми (планирования, организации работы, мотивации подчиненных, наставничества). Тренинг топ-менеджеров ориентирован на стратегические цели, поэтому обычно включает такие темы, как развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование, лидерство, управление изменениями, технологическое обеспечение бизнеса. Как правило, тренеры используют в программе разные методы – тренировку навыков с помощью упражнений, видеозапись поведения участников с последующим анализом, решение бизнес-кейсов, групповые дискуссии.

На этапе I осуществляется программа обучения. Особое внимание необходимо уделить организации рабочего пространства. Еще до проведения обучения имеет смысл провести внутреннюю пиар-кампанию с объяснением целей обучения и ожидаемых результатов – это важно для мотивации будущих учеников. Несмотря на то что обучение стало почти обыденностью, важно создать у людей ощущение, что им очень повезло, что это их профессиональный шанс сделать карьеру внутри компании.

На этапе Е сравнивают предполагаемые и реальные результаты обучения. Руководителю предстоит узнать, как оценивают результаты участники программы, что изменилось в их деятельности, как обучение сказалось на достижении результатов подразделения.

Поскольку затраты на обучение можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным для организации, т. е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения. Обучение призвано содействовать росту эффективности и производительности труда работников или формированию такого рабочего поведения, которое необходимо организации для достижения стоящих перед ней целей.

Д. Киркпатрик предлагает четыре уровня оценки эффективности обучения.

Уровень 1 – реакция. На этом уровне собирается информация о том, как оценивают сами участники обучающей программы ее эффективность. Для этой цели используются анкеты, которые участники заполняют сразу после завершения обучения. В анкете должны быть затронуты такие темы:

– полезность полученных знаний и навыков для реальной работы;

– интересна ли была участникам эта программа;

– степень сложности/доступности подачи материала и профессионализм преподавателя/тренера.

Оценка первого уровня является обязательной.

Уровень 2 – оценка усвоения знаний и выработки навыков. Для этого используют специально разработанные тесты, опросники и задания, цель которых – количественно измерить прогресс в обучении. Целесообразно проводить тестирование до и после обучения.

Уровень 3 – оценка поведения. Оценивается, какие изменения произошли в поведении сотрудников после обучения. Необходимо определить, используются ли полученные знания, умения и навыки в работе, поощряется ли новое поведение. В идеале оценку необходимо проводить до и после обучения.

Уровень 4 – оценка результатов. Определяется, как изменились бизнес-показатели компании. Для этого еще при проектировании обучения необходимо определить, на какие показатели оно должно повлиять. Их список не ограничивается объемом продаж, прибылью и затратами и включает производительность, текучесть, время отсутствия на рабочем месте, количество результативных звонков в день и др. Все же, как отмечает Д. Киркпатрик, не всегда легко доказать, что повышению результатов способствовало именно обучение, а не другие факторы. Поэтому он предлагает ряд рекомендаций по оценке результатов:

– использовать по возможности контрольную группу, не проходившую обучение;

– проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметными;

– проводить оценку до и после программы;

– сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки, и стоимость получения этой информации (проведение оценки на 4-м уровне не всегда целесообразно в связи с высокими затратами).

Дж. Филипс добавил в систему оценки эффективности обучения пятый уровень – оценку возврата на инвестиции (ROI). На этом уровне определяют, какова отдача от инвестиций в обучение. Для этого изменения бизнес-показателей, зафиксированные на четвертом уровне, должны быть переведены в денежное выражение. Кроме того, определяют затраты на проведение обучения. Расчеты ROI производятся по формуле:

ROI = (Доход от обучения – Затраты) / Затраты ? 100 %.

С одной стороны, расчет ROI позволяет количественно выразить улучшение работы сотрудников в результате обучения, способствует принятию обоснованных решений по выбору обучающих программ. С другой стороны, показатель имеет и существенные недостатки. Можно точно подсчитать затраты на обучение, однако сложности возникают с определением доходной части формулы, так как на доходы организации помимо обучения влияет еще и множество внешних и внутренних факторов. Д. Киркпатрик настаивает на том, что результаты обучения вообще не следует измерять в денежном эквиваленте: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».[164]

ROI используется не только при оценке эффективности обучения, но и для обоснования инвестиционных проектов. Недостаток показателя заключается в том, что ROI не носит стратегической направленности. Обоснование проектов по ROI поощряет краткосрочные инициативы с низкой степенью риска. Развитие же бизнеса происходит благодаря новым идеям и концепциям, не всегда приносящим быстрые и нужные результаты. Кроме того, остаются вне зоны внимания нематериальные выгоды от инвестиций. Все эти недостатки можно отнести и к оценке эффективности обучения с помощью ROI.

Расчет ROI может и сам по себе оказаться неэффективным, требуя больших усилий, денежных и временных затрат, в результате чего ценность полученной информации не будет соответствовать затратам на ее получение.

Для упрощения оценки дохода от обучения можно использовать:

1) оценку контрольной группы, когда одна группа участвует, а другая – не участвует в обучении. При сравнении финансовых результатов их деятельности может быть виден результат обучения (это относится, например, к менеджерам по продажам). Но это применимо в основном к менеджерам по продажам;

2) экспертную оценку, когда эксперты взвешивают вклад различных факторов (PR-акций, рекламы, обучения и др.) в результативность компании, а затем на основании полученных оценок происходит оценка результатов обучения.

Однако трудности в расчете и интерпретации ROI не должны отпугивать специалистов, которые могут использовать этот показатель наряду с другими.

1. Какие факторы определяют необходимость развития и обучения персонала в современных организациях?

2. Сформулируйте определение категории «обучение персонала». На что должно быть направлено обучение работников в компании?

3. Каковы цели обучения с позиции работодателя и наемного работника? В чем сходство и различие данных позиций?

4. Дайте характеристику основных видов и методов обучения работников.

5. Назовите основные этапы процесса обучения персонала.

6. Как проводится оценка эффективности обучения?

Карьера определяется как «продвижение в какой-либо сфере деятельности, достижения известности, славы, выгоды»,[165] как «путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения».[166]

При этом в словарях слова «карьеризм», «карьерист» носят довольно негативную окраску. Так, в Словаре русского языка Д.Н. Ушакова карьерист – это человек, «ставящий заботу о своей карьере и личных успехах выше интересов дела»; С.И. Ожегов и Н.Ю. Шведова трактуют карьеризм как «погоню за карьерой, стремление к личному благополучию, продвижению по службе в личных интересах».

В русском языке, отмечает Е.Г. Молл, «не появились термины, отражающие позитивное отношение к людям, стремящимся сделать карьеру, т. е. соответствовать всем требованиям каждой занимаемой должности из их планируемой последовательности».

В настоящее время существенно изменились требования к менеджерам и их компетенции. Проблемы управленческой карьеры рассматриваются в контексте глобальных изменений, происходящих в организациях.

Так, К.А. Нордстрем и Й. Риддерстрале декларируют: «Новая реальность требует гораздо большей гибкости. На протяжении почти всего XX в. большинство менеджеров имели только одну работу и только одну карьеру. Теперь мы можем смело говорить о двух карьерах и работе на семерых работодателей в течение жизни. Времена верных и преданных компании служащих давно прошли. Скоро в центре внимания будет стиль жизни, а не карьера, и работа будет представляться вереницей проектов и великих начинаний».[167]

Е.Г. Молл выделяет шесть основных тенденций, характеризующих происходящие изменения:

1) переход от индустриального общества к информационному. Новый «информационный работник» постоянно использует компьютер, информационные технологии. Не следует недооценивать значения данной тенденции для построения управленческой карьеры. Новые информационные технологии способствуют обмену знаниями, формированию умений и навыков, служат средством добычи карьерной информации и различных вариантов самопрезентаций и т. д.;

2) переход от силовых технологий, предполагающих непосредственное воздействие на объект труда, к высоким технологиям, которые такого воздействия не требуют. При этом человеческий фактор не только не утрачивает своей значимости для организации, а наоборот, его значимость возрастает, что наглядно видно на примере роста цены ошибок (особенно это касается управления). Следовательно, в новых условиях наибольшую ценность приобретает управленческая компетентность;

3) переход от иерархического построения организации к сетевому. На смену вертикальной иерархии приходят горизонтальные, разнонаправленные связи, осуществляется переход к преобладанию целеориентированных сетей. На первый взгляд, данная тенденция снижает актуальность исследований управленческой карьеры, но в действительности она подчеркивает многоплановость карьеры, возможность не только иерархического должностного продвижения менеджеров, но и расширения их влияния. Иногда эта тенденция приводит к различным вариантам компенсаций. Например, компании с сетевым направлением развития вводят должности директоров вертикальной интеграции;

4) переход от ситуации с ограниченным выбором к ситуации со множеством возможных вариантов, что существенно влияет на принятие карьерных решений. Многие люди стоят перед выбором – работать или не работать, а если работать, то сколько часов в неделю? Для современной эпохи характерно снижение мотивации должностного роста, так называемый кризис управленческой мотивации;

5) переход к глобальным, мультинациональным корпорациям, породившим такое явление, как глобальные менеджеры. Они не ограничены национальными рамками, учитывают особенности культуры страны, в которой работают в данный момент;

6) возможность резких организационных и ситуационных изменений, в значительной степени затрагивающих карьеру, обусловливающих необходимость оперативной ориентации руководителей в неожиданно меняющейся карьерной ситуации.[168]

Можно сказать, что карьера – результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Другими словами, карьера – это траектория движения человека в рамках профессии или организации.

З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

1) профессиональная карьера связана с ростом знаний, умений, навыков. Сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное с расширением инструментария и областей деятельности);

2) внутриорганизационная карьера связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

– вертикальной карьеры – подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

– горизонтальной карьеры – либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);

– центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений (например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение им доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства).[169]

Основные принципы реализации системы профессионального продвижения сотрудников в организации:

– принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников внутри организации – забота и ответственность организации в отношении роста персонала. Это позволяет сотрудникам ощущать свою востребованность и ценность как профессионалов. Планомерное продвижение предполагает, что перед тем как перейти на следующую ступень развития, сотрудник должен освоить определенные умения и навыки;

– принцип равенства возможностей при карьерном росте – наличие одинаковых условий и критериев для всех сотрудников (отсутствие протекции, справедливая оценка знаний, навыков, умений, деловых и личностных качеств);

– принцип преемственности – накопление знаний, навыков и умений на предыдущих ступенях развития и использование их на каждом последующем этапе. Преемственность руководства способствует последовательности стратегического курса компании, позволяет сформировать четкие корпоративные ценности;

– принцип максимального срока пребывания в должности – сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением;

– принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления – увеличение объема стратегических функций управления;

– принцип материальной и моральной заинтересованности – предполагает, что карьерный рост должен обязательно сопровождаться как прямым, так и косвенным материальным стимулированием.

Как подчеркивают З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин, главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

– достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

– обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

– обеспечение открытости процесса управления карьерой;

– устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника, повышение качества процесса планирования карьеры;

– формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

– изучение карьерного потенциала сотрудников;

– обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

– определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Рассмотрим классификацию типов карьеры, основанную на организационном поведении руководителей:[170]

1. Суперавантюрная карьера – очень высокая скорость должностного продвижения (расширения влияния) с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Выделяют два класса суперавантюрных карьер: случайные и совместные. К случайным карьерам относятся те, которые основаны на удачном стечении обстоятельств, т. е. человек оказался «в нужном месте в нужное время». Совместные карьеры базируются на продвижении с более сильным лидером или обеспечении высокой скорости продвижения детям, членам семьи, друзьям и т. п. Представители суперавантюрного типа карьеры нацелены на дальнейшее продвижение и характеризуются различными ситуационно-личностными ориентациями. Как исторический опыт, так и статистические данные свидетельствуют о том, что суперавантюрные карьеры с высокой вероятностью заканчиваются крахом.

2. Авантюрная карьера – пропуск двух должностных уровней при достаточно высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности. В недалеком прошлом значительное увеличение количества авантюрных карьер было связано с широкой кампанией выборов руководителей, всесоюзными и общегородскими конкурсами на должности директоров предприятий. В настоящее время рост авантюрных карьер чаще всего обусловлен потребностью части руководителей и предпринимателей в подборе кадров по принципу личной преданности. Факт наличия в организации более 30 % руководителей с авантюрным типом карьеры свидетельствует о потенциальной нестабильности деятельности данной организации.

3. Традиционная (линейная) карьера – постепенное продвижение вверх, иногда с пропуском одной ступени, иногда с непродолжительным понижением в должности. В этом случае скорость продвижения определяется управленческими способностями конкретного человека, особенностями построения карьеры в отдельных отраслях производства, отчасти протекцией и связями. Традиционная карьера позволяет руководителю овладеть необходимыми знаниями, умениями и навыками, накопить достаточный опыт взаимодействия. Успешность карьеры в значительной степени определяется особенностями планирования управленческого развития внутри организации.

4. Последовательно-кризисный тип карьеры – особенно характерен для периодов кризисов и революционных преобразований, которые предполагают постоянную адаптацию менеджеров к изменяющейся ситуации. Невозможность адаптации приводит к последовательному понижению должностного уровня, к ориентации на борьбу за сохранение занимаемой позиции и личные интересы.

5. Прагматичный (структурный) тип карьеры. Представители этого типа отдают предпочтение наиболее простым способам решения карьерных задач. Для них характерно изменение сферы деятельности, типа организации в зависимости от социально-экономических, технологических, технических и маркетинговых изменений. Перемещения осуществляются в рамках одного и того же класса управления. Преимущественные ориентации на личные или общественно-личные интересы.

6. Отбывающий тип карьеры – для этой группы руководителей карьера завершена: перемещение «вниз» маловероятно, а движение «вверх» невозможно. Основная задача руководителя – удержать занимаемую позицию и использовать все вытекающие из нее преимущества. Как и в предыдущем случае, преобладает ориентация на личные интересы.

7. Преобразующий тип карьеры. Близким по направленности к преобразующему типу карьеры является тип карьеры, названный «завоевание мира», для которого характерна высокая скорость должностного продвижения (расширения влияния); оно может быть как последовательным, так и скачкообразным. В этом случае либо карьера строится в новой области, сфере производства, либо ее основу составляет выдающаяся идея. Это всегда новая позиция в обществе и устремленность в будущее, на завоевание новых рубежей.

8. Эволюционный тип карьеры – должностное продвижение (рост влияния) синхронно с ростом организации. Характерна ориентация на дальнейшее продвижение и общественно-личные интересы.

Типология карьер позволяет прогнозировать организационное поведение менеджеров на основе знакомства с их управленческим путем. Преобладание того или иного типа карьеры зависит от социально-экономической ситуации, формы собственности, отрасли производства и особенностей конкретной организации.

Следует также учитывать этап карьеры, который проходит сотрудник в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и специфику индивидуальной мотивации (табл. 5.36).

Разумеется, приведенная схема отображает некий усредненный путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира в планировании карьеры. Особо необходимо отметить так называемый «кризис середины служебной карьеры», он приходится на временной отрезок где-то между 35–40 (иногда чуть позже) годами. Основная отличительная черта этого периода – осознание человеком расхождения между намечавшимися жизненными целями и реальной ситуацией. По другим оценкам, он приходится на стадию стабильной работы, т. е. на возраст 45–60 лет.

В это время человек нередко переосмысливает свою жизненную концепцию, освобождается от иллюзий, корректируя жизненные планы в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения.

К этому добавляется и ряд других проблем, например проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Кризис середины карьеры, как и кризис среднего возраста, оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться нейтрализовать это состояние.

Т. Санталайнен и Э. Воутилайнен обращают внимание на сложности, подстерегающие прежде всего руководителей в середине служебной карьеры, когда в какой-то момент наступает этап «брожения». Правда, учитывая своеобразие индивидуального пути каждого человека, они оперируют более широким возрастным диапазоном – от 35 до 50 лет. «В середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома».[171]

В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам: во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше собственных мест; во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но человек утратил либо возможность, либо желание ее занимать.

В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, которые поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10–15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня:

1) синдром «перегорания работника», который обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах, агрессивного характера, циничном отношении к окружающим;

2) синдром «профессионального самоубийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;

3) синдром «приобретенной беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые способствуют преодолению этих проблем;

4) синдром «карьерного кризиса» – сомнения в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного «сбоя», неудачи, «проигрыша» более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Все четыре синдрома являются результатом отчуждения руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя («Не смог…»; «Не сумел…»; «Не успел…»; «Не повезло…»; «Не думал…»; «Не учел…»), т. е. занижение самооценки в условиях, когда постоянные проблемы «переламывают» его. Эта «ломка» руководителя как личности порождает парадокс «публичности одиночества», возникающий, как правило, из-за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. Руководитель, не оцененный по заслугам ни руководством фирмы, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором: оставаться – нельзя, но и уходить страшно («На что я гожусь? Кто меня возьмет? Смогу ли я работать так, как работал, с полной отдачей?»).

Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с «серединой карьеры», используются консультации и предоставление альтернатив в продвижении по службе.

Консультации. Во многих фирмах имеются штатные психологи, готовые помочь работникам решать проблемы карьеры, здоровья, семьи. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста, испытывающие депрессию и стресс, обеспечиваются профессиональной помощью. Им часто достаточно рассказать о своих проблемах объективному слушателю, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ конструктивным образом решить их.

Альтернативы. Организации не должны упускать возможность лишний раз проконсультировать своих работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено прежде всего факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

Процесс управления карьерой является двусторонним. Объектом управления является повышение ценности человеческого капитала работника. В ситуации, когда субъектом является работник, речь идет об управлении личной карьерой; если субъектом управления является работодатель, – об управлении деловой карьерой. Понятие «управление карьерой» включает два этих процесса.

Что касается управления личной карьерой, то, поступая на работу, каждый должен уметь реально оценивать свои деловые качества, соотносить свою профессиональную подготовку с теми требованиями, которые ставят перед ним организация, его работа. От этого во многом будет зависеть успех всей дальнейшей карьеры.

Чтобы избежать малопривлекательной для себя работы, особое внимание следует уделить изучению рынка труда. Но даже хорошие знания рынка труда еще не гарантируют получение работы вследствие острой конкуренции.

Необходима правильная самооценка своих навыков и деловых черт, которая предполагает знание себя, своих достоинств и недостатков. Только при этом условии можно правильно определить цели карьеры. Целью нельзя считать только область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Это всего лишь причины, в силу которых человек хотел бы получить конкретную работу, занять определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Цели карьеры:

– получить работу или должность, которая соответствовала бы самооценке, желательно в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

– заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

– иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать высокие побочные доходы;

– занимать должность, усиливающую профессиональные возможности человека и развивающую их;

– иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

– работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

– иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

– иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры с возрастом могут меняться по мере роста квалификации, продвижения по службе, изменения или пересмотра ценностей и т. д. Необходимо помнить, что формирование целей карьеры – процесс постоянный.

Среди моделей первоначального выбора профессии наибольшее признание получила модель «соответствия» Дж. Голланда, согласно которой люди выбирают профессию, в наибольшей степени соответствующую их личным качествам. Для личности, уже занятой в конкретной области деятельности, справедливо следующее утверждение: чем больше личность соответствует профессии, тем более вероятно, что она останется в этой области.

Дж. Голланд выделил шесть основных личностных ориентаций, определяющих выбор карьер, к которым люди наиболее склонны:

1) реалистическая ориентация – склонность к занятиям, связанным с физической силой, манипулированием инструментами и механизмами, требующим навыка, силы и координации. Например, лесоводство, фермерство и сельское хозяйство;

2) исследовательская ориентация – склонность к карьере, связанной скорее с интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация), чем аффективной (чувство, межличностное общение и эмоции). Примером являются работники, занятые научно-исследовательской деятельностью;

3) артистическая ориентация – склонность к карьере, которая требует самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности. Это художники, музыканты, артисты;

4) социальная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает скорее межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие: дипломатическая служба, социальная работа;

5) инициативная ориентация – склонность к карьере, которая подразумевает вербальную активность, связанную с влиянием на других: менеджеры, адвокаты, пресс-секретари;

6) конвенциональная ориентация – склонность к карьере, обеспечивающей структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными: бухгалтеры и банкиры.

Большинство людей имеет более одной ориентации, и Дж. Голланд полагает, что чем более похожи или совместимы эти ориентации, тем меньше внутренний конфликт и легче принимать решение о выборе карьеры. Для иллюстрации этого он разместил каждый вид ориентации в одном из углов правильного шестиугольника (рис. 5.23).[172]

При этом две наиболее близкие ориентации на схеме соответствуют наиболее совместимым, а человек, у которого две ориентации находятся рядом, будет иметь меньше проблем, выбирая карьеру. Если же ориентации окажутся противоположными (например, реалистическая и социальная), у человека может оказаться много проблем при выборе и построении карьеры.

Важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о своей личности – так называемая профессиональная «Я-концепция», которую каждый человек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и выбор карьеры – это попытка ответить на вопрос «Кто я?» При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно.

Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентаций, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентаций, социальных установок, интересов и других социально обусловленных побуждений к деятельности.

Важным элементом «Я-концепции» является так называемый якорь карьеры – интерес или ценность, от которой личность ни за что не откажется, если придется делать выбор. Как утверждает Э. Шейн, якорь карьеры возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время.

На основе исследований были выделены несколько якорей карьеры:

1) технико-функциональная компетентность;

2) менеджерская компетентность;

3) автономия;

4) стабильность;

5) служение;

6) вызов;

7) интеграция стилей жизни;

8) предпринимательство.

Дадим характеристику каждому из якорей карьеры.

1. Технико-функциональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ). Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, достигнуть успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Такой человек одновременно ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, а управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие компетентных решений. В области признания заслуг ценится отношение своих коллег-профессионалов. В оплате труда эта группа людей ориентирована на критерий внешнего равенства, т. е. на сравнение с оплатой специалистов той же квалификации. Если оплата труда удовлетворяет этому критерию, то ответственность за результаты труда повышается.

2. Менеджерская компетентность. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Такая работа требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой сможет управлять различными сторонами деятельности предприятия – финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами. Критерием продвижения этих людей являются «результаты», т. е. конкретные заслуги или измеряемые результаты деятельности. Наиболее важная форма признания – продвижение на позицию с большей ответственностью. Эта позиция оценивается через комбинацию ранга, звания, зарплаты, числа подчиненных, размера бюджета, за который данный человек отвечает, важности участка работы для будущего организации и др.

3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда), испытывает сильную потребность делать все по-своему, в своем темпе и по своим стандартам. С его точки зрения, организационная жизнь накладывает на него слишком жесткие ограничения, поэтому он предпочитает делать более независимую карьеру. Если такая ориентация выражена сильно, то ради сохранения своей независимости личность готова отказаться от продвижения по службе или от других возможностей. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.

4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности: стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок занятости, имеет хорошую репутацию, заботится о своих работниках после увольнения. Человек с такой ориентацией перекладывает ответственность за управление карьерой на организацию, при этом он готов совершать географические перемещения в зависимости от потребности компании. Человек, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом и меняет работу или организацию только в том случае, когда это предотвращает его переезд. Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и неудобствами, даже в случае открывающихся хороших возможностей роста.

5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией имеет возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни.

6. Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации данного типа – конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы бросать вызов. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша-проигрыша». Процесс борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность.

7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Он стремится к тому, чтобы все это было сбалансировано. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом, чем конкретную работу, карьеру или организацию. Его в наибольшей степени привлекает гибкость и возможность выбора, предоставляемая организацией: возможность свободного передвижения, гибкий график работы, частичный рабочий день и т. п. Он ориентирован на организацию, уважающую личные и семейные проблемы.

8. Предпринимательство. Человек стремится создавать что-то новое, преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свое дело, создать финансовое благополучие. Креативная способность предпринимателя направлена конкретно на создание новой организации, продукта или услуги, которые могут быть идентифицированы с его производительными усилиями. Он стремится сам строить свою карьеру, эгоцентричен, ищет публичного признания. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать.

В табл. 5.37 представлены американские данные (выборка – 2000 человек), собранные Э. Шейном, и российские данные, полученные Л.Г. Почебут и В.А. Чикер (выборка – 400 человек).[173] В целом для россиян характерно более равномерное распределение оценок по всем карьерным ориентациям. В американской выборке в наибольшей степени выражена карьерная ориентация на «профессиональную компетентность», которая в российской выборке не является ведущей. Та же тенденция видна и в выборе карьерной ориентации на «менеджмент». Значимые различия выявлены при выборе таких карьерных ориентаций, как «служение», «вызов», «интеграция стилей жизни» и «предпринимательство», – они более предпочитаемы в российской выборке.

В настоящее время необходимость адаптации к изменениям в окружающем мире для большинства людей превратилась в личную проблему. Изменения технологий, организационных структур, изменения на рынке, в производственных отношениях ускоряются и углубляются с каждым годом. У людей есть возможность заниматься своим развитием на протяжении всей жизни. Однако далеко не все желают этим заниматься, предпочитая использовать старые знания и приобретенный опыт, и поэтому неизбежно отставая от жизни.

Саморазвитие – непрерывный процесс. Как показали многочисленные исследования, идеи индивидуального развития сопутствуют успеху в управлении. Индивидуальное развитие зависит не только от приобретения новых навыков и знаний, но и от устранения разного рода ограничений.

Индивидуальное развитие человек начинает с анализа своих возможностей. При этом необходимо изучить собственный потенциал, свою натуру, свои внутренние сомнения, причины робости, так как они оказывают значительное влияние на поведение человека и его чувство удовлетворенности от своих действий.

М. Вудкок и Д. Френсис выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера:

1) неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца;

2) размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни;

3) нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни;

4) остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям;

5) недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы;

6) недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи;

7) неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения;

8) недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя;

9) слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных;

10) неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности;

11) низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.[174]

Продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работника, но и от объективных условий:

1) высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

2) длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

3) показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры;

4) показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник.

На заметку

Управление личной карьерой

Правила управления карьерой

• Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному, оперативному руководителю;

• расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки;

• готовьте себя к более высокооплачиваемой должности, которая становится (или вскоре станет) вакантной;

• познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов своей семьи, друзей);

• составляйте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий;

• помните, что все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда, оценить эти изменения – важное для карьеры качество;

• ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации;

• никогда не живите прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, во-вторых, прошлое не вернешь, не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других;

• увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо;

• думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда;

• не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

(Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 1995.)

Управление деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения необходимо организовывать его планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение по должностям и рабочим местам.

Планирование карьеры – это определение целей развития карьеры и путей их достижения.

При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (обучение, стажировки и т. д.).

Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма состоит из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Преимуществами планирования и управления развитием карьеры для сотрудника являются:

– потенциально более высокая степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

– более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

– повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Преимущества организации заключаются в том, что:

– она получает мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией;

– имеется возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов.

Одной из важнейших проблем при планировании карьеры сотрудника является достижение совпадения между желанием работника и представлениями организации о том, как должна строиться его карьера. При отсутствии целенаправленной работы в этой области теряются возможности для интеграции и обоюдовыгодного развития. Примером решения этой проблемы является синергетическая модель планирования карьеры К. Бернса и К. Магнусса (рис. 5.24).[175]

Модель содержит три уровня: философский, стратегический и практический. При этом важным является достижение взаимосвязи между ростом карьеры сотрудника и развитием организации. Планирование карьеры сотрудников будет малоэффективным, если сама организация не развивается и не включает в свои стратегические планы развитие персонала как одно из обязательных условий выживания в конкурентной среде. Расшифровка трех уровней модели для сотрудника и организации представлена в табл. 5.38.

Еще одну модель по управлению процессом согласования индивидуального и организационного планирования карьеры – модель партнерства по планированию и развитию карьеры – предлагает С.В. Шекшня (рис. 5.25).[176] Партнерство предполагает сотрудничество следующих сторон:

– работника (несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры);

– руководителя (выступает в качестве наставника);

– службы управления персоналом (консультации, общее руководство).

Подготовка плана развития карьеры связана с определением сотрудником собственных профессиональных интересов и методов их реализации, т. е. должности (должностей), которые он хотел бы занять в будущем. При этом сотруднику для определения собственных возможностей и недостатков, методов развития оказывают помощь руководитель и служба управления персоналом.

Важным этапом является оценка достигнутого прогресса. Она проводится периодически, как правило, с аттестацией (хотя может и быть разведена во времени), в ходе встречи руководителя и сотрудника и затем подтверждается службой управления персоналом. Результатом обсуждения является скорректированный план развития карьеры.

Особое внимание следует уделить управлению карьерой сотрудника при его первом назначении. Как считает Г. Десслер, он должен быть основан на следующих принципах:[177]

1) избежание удара действительности. Для работника это период, в течение которого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться с руководителем, брать на себя ответственность и понять свои способности, потребности в отношении карьеры. Для многих людей, получивших первую работу, это катастрофический период конфронтации их ожиданий и действительности («шок реальности»);

2) обеспечение интересного первого задания. В одном из исследований молодых менеджеров AT&T выявлено, что чем больше ответственных заданий у работника было в первый год работы в компании, тем более эффективно он работает в последующие годы;

3) обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы (как средство смягчения удара от столкновения с действительностью);

4) обеспечение новичка квалифицированным и требовательным руководителем: чем больше доверие и ожидания по отношению к работнику, тем он лучше исполняет свои обязанности;

5) периодическая смена деятельности (ротация), позволяющая работнику оценить свои способности и предпочтения;

6) карьерно-ориентированная оценка;

7) поощрение планирования карьеры.

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях, но подготовке высших руководителей организации они должны уделять особое внимание. Если в компании освобождается место президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3–6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1–3 года – чтобы быть признанным в качестве «своего», от 2 до 5 лет – чтобы впитать культуру организации. У руководителя, работавшего ранее в компании, подобных проблем не возникает.

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

2) подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3) обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

При работе с резервом руководителей большинство организаций выделяют две группы:

1) группа преемников или дублеров – это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем;

2) группа молодых сотрудников, имеющих лидерский потенциал – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации.

При оценке и отборе кандидата для выдвижения на вакантную должность руководителя используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик:

1) гражданская зрелость:

способность подчинять личные интересы интересам фирмы;

умение прислушиваться к людям, быть самокритичным;

2) отношение к труду:

чувство личной ответственности за порученное дело;

чуткое и внимательное отношение к людям;

трудолюбие;

личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими;

уровень эстетики работы;

3) уровень знаний:

наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности;

знание объективных основ управления производством;

знание передовых методов руководства;

знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, общая эрудиция;

4) организаторские способности:

умение организовать систему управления и свой труд;

умение работать с подчиненными и с руководителями разных организаций;

владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях, заданиях;

умение создавать сплоченный коллектив; умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры;

5) способность к руководству системой управления:

умение своевременно принимать решения;

способность обеспечить контроль их исполнения;

умение быстро ориентироваться в сложной обстановке и разрешать конфликтные ситуации;

способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

уверенность в себе;

6) способность поддерживать передовое:

умение видеть новое;

умение распознать и поддержать новаторов, энтузиастов и рационализаторов;

умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов;

инициативность;

смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск;

7) морально-этические черты характера:

честность, добросовестность, порядочность, принципиальность;

уравновешенность, выдержанность, вежливость;

настойчивость, общительность, обаяние;

скромность;

простота;

8) другие характеристики (хорошее здоровье, стаж работы на данном предприятии и на руководящей должности, опрятность и аккуратность внешнего вида).

С юмором о серьезном

Лоуренс Дж. Питер «Принцип Питера»

В любой иерархии, государственной или коммерческой, каждый работник имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности

Некоторые следствия:

• Каждую должность в конце концов займет работник, некомпетентный в отношении своих должностных обязанностей.

• Работа выполняется сотрудниками, еще не достигшими своего уровня некомпетентности.

• Способности потенциально компетентного человека со временем разрушаются, тогда как потенциально некомпетентная личность поднимается до уровня, где этот ее потенциал реализуется полностью.

Досье «Многопричинная некомпетентность»

Собранные здесь материалы показывают, каким образом те или иные личные качества человека могут при определенных условиях обернуться его слабостями.

За 35 лет, проведенные в компании «Прелесть – Свинцовые чушки и сплавы, инкорпорейтед», Map 0’Зматтик, начав разнорабочим, возвысился до поста генерального директора. Он был непосредственно знаком со всеми производственными процессами «Прелести» и доказал свою способность управлять работой предприятия, а также руководить системой сбыта его продукции. На беду Мару 0’Зматтику совет директоров решил прибрать к рукам другую фирму – «Поющий оловянный камертон», а ему, Мару, поручить управление объединенным производством обеих компаний. Map забеспокоился. Ему не занимать было опыта насчет свинца, но он понятия не имел, как надо управляться с оловом. Сбыт свинцовых чушек и торговля камертонами представляли собой глубоко разнородные задачи. Map 0’Зматтик был слишком стар и слишком предан своим привычкам, чтобы приспосабливаться к новым приемам руководства, которые требовались для управления сложным хозяйством образовавшейся корпорации «Свинцово-оловянные изделия – Акционерное общество «Прелесть» (СОИАОП). Map 0’Зматтик оказался на своем уровне некомпетентности, потому что к занятой им должности он не был готов профессионально.

Слияние прежней «Прелести» с «Камертоном» потребовало значительных перемен с целью создания новой административной структуры. Энн Гина, секретарша, была возведена в должность заведующей канцелярией. Возросшая ответственность и связанная с этим значительная прибавка к зарплате вдохновили ее. Дело она знала, но новый груз ответственности и усложнение работы возымели свое действие. Началось с головных болей и острых покалываний в пояснице. А когда из-за болей в области грудной клетки она обратилась к врачу, тот пришел в ужас от ее крайне высокого кровяного давления.

Вполне способная компетентно вести порученную работу Энн Гина оказалась не в состоянии физически приспособиться к уровню ее напряженности и вынуждена была все чаще отсутствовать по болезни. Она достигла своей физической, или биологической, некомпетентности.

Инженер Мур Лоу, недавний выпускник института металлургии, отвечал в компании «Поющий оловянный камертон» за производство сплавов из олова, сурьмы, меди и свинца. В новой корпорации его назначили управляющим всех производств металлургического цикла. К работе своей он относился преданно и добросовестно. Но ему, знатоку металлов, теперь надо было иметь дело с людьми. Инженер, компетентно обращавшийся с материалами, он оказался некомпетентным руководителем, лишенным способности добиваться результатов в работе своего персонала. Он владел формулами металлургии, но не знал формул человеческих отношений. Ни счетная машинка, ни дисплей компьютера не подсказывали ему, как обойтись с тем или иным подчиненным. В отчаянии он обычно поступал весьма необдуманно. Компетентный инженер Мур Лоу достиг своего уровня некомпетентности в результате неумения ладить с людьми».

(Лоуренс Дж. Питер, «Принцип Питера, или почему дела идут вкривь и вкось»)

Основные этапы подготовки резерва:

1) определение ключевых должностей, оказывающих особое влияние на деятельность организации, и плана их замещения;

2) определение характеристик будущих руководителей, т. е. компетенций, необходимых для эффективной работы в должности руководителя;

3) отбор кандидатов в резерв руководителей; осуществляется высшим руководством совместно со службой управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

соответствие индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального руководителя (метод экспертных оценок, тестирование);

соответствие результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

степень готовности кандидата;

4) определение потребностей развития (на основе п. 3);

5) подготовка планов развития (планы развития содержат конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию разрыва между идеальным портретом и конкретными показателями оценки претендентов);

6) реализация планов подготовки преемников;

7) оценка прогресса развития, в результате чего происходит корректировка плана развития или изменение состава преемников;

8) назначение на должность; обсуждение готовности преемников и решение о назначении руководство принимает заблаговременно до фактического освобождения ключевой должности;

9) адаптация. Новому сотруднику требуется информационная, организационная и моральная помощь со стороны руководителей, коллег, подчиненных. При этом может быть использован метод «близнецов», или «метод спаривания», при котором старый и новый руководитель некоторое время работают совместно (от нескольких недель до нескольких месяцев). Его минусом является возникающее двоевластие. Более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (6—12 мес.) последний уделяет работе нового руководителя особое внимание, проводит регулярные встречи, оказывает помощь.

1. Дайте характеристику особенностям карьеры в современных условиях.

2. Назовите основные типы карьер.

3. Перечислите и охарактеризуйте основные этапы развития карьеры менеджера.

4. Дайте характеристику основным личностным ориентациям по Дж. Голланду, определяющим выбор карьеры.

5. Что такое «якорь карьеры»?

6. Каким образом сочетается индивидуальное и организационное планирование карьеры?

7. Охарактеризуйте основные этапы работы с кадровым резервом.

Оценка деятельности работников – специфичная форма обратной связи, применяемая в организации. В организационной среде людям свойственно неформальным образом оценивать деятельность подчиненных, руководителей, коллег, а также выполнение собственных функциональных обязанностей. Применение формализованной процедуры оценки рассматривается как с позиции возможности, так и необходимости. Возможность обусловлена организацией труда работников, структурированием выполняемых ими задач, мерой ответственности на каждом рабочем месте, что является исходной базой для установления стандартов рабочего поведения, уровня деятельности, критериев ее оценки. Необходимость продиктована потребностью в информации о выполняемой работе в целях эффективного управления человеческими ресурсами организации, поскольку оценка является основой принятия обоснованных решений в области вознаграждений, продвижения по службе, перемещений, обучения, увольнений.

Оценка деятельности персонала – это система взаимосвязанных организационных процессов и действий, которую можно представить в виде оценочного цикла, включающего четыре элемента (рис. 5.26):

1) определение рабочих обязанностей и требуемого уровня их выполнения посредством установления трудовых нормативов, целей, стандартов поведения и др.;

2) измерение и оценка деятельности;

3) обратная связь по поводу выполняемой работы, возможностей и направлений улучшения деятельности;

4) обобщение информации об оценке деятельности для использования в других подсистемах системы управления человеческими ресурсами (системах вознаграждений, развития персонала, набора и отбора персонала).

Сущность оценки[179] более полно выражается в ее целях, диапазон которых расширялся по мере ее эволюции. Со временем оценка постепенно стала не только формой контроля (классический менеджмент), но и эффективным механизмом персонифицированного управления деятельностью, развития персонала (современный менеджмент). К настоящему моменту она используется не менее чем в 20 различных целях. Одна из первых систематизаций целей оценки была предложена Д. МакГрегором.[180] Он утверждал, что оценка деятельности призвана выполнять три главных цели:

– административную (для принятия обоснованных решений по поводу перемещений, повышений оплаты труда, увольнений и т. д.);

– информационную (для оповещения персонала об уровне их работы);

– мотивационную (для подкрепления поведения, ассоциируемого с высокой результативностью труда).

В современной научной литературе цели оценки разделяются на две группы:

1) цели, связанные с оценкой за отчетный период:

– информирование работников о результатах их деятельности, сильных и слабых сторонах трудового поведения (обратная связь);

– помощь в принятии решений об оплате труда, премировании, продвижении по службе, регулировании перемещений, связанных с временным замещением той или иной должности (вертикальное, горизонтальное перемещения или смешанный вариант), увольнении, понижении в должности или сохранении работников на рабочих местах;

– идентификация индивидуального потенциала, способностей и навыков персонала;

– селекция оптимальных методов отбора людей на работу;

– определение потребностей в обучении работников, оценка эффективности предыдущих учебных программ;

– выявление лидеров и аутсайдеров;

– планирование человеческих ресурсов и др.;

2) цели консультирования и развития, обеспечивающие улучшение деятельности в будущем:

– инструктирование и консультирование работников для повышения эффективности деятельности, индивидуального развития;

– мотивирование работников через признание, похвалу и поддержку;

– установление рабочих целей и определение путей их достижения;

– улучшение отношений между руководителями и подчиненными;

– диагностика индивидуальных, групповых и организационных проблем;

– планирование карьеры работников, ротации кадров;

– управление организационной культурой и др.

Мультицелевое назначение оценки доказывает ее важную роль в управлении человеческими ресурсами.

Процедура оценки равно выгодна и полезна всем сторонам, вовлеченным в этот процесс. Оцениваемые получают информацию, помогающую им прояснить стандарты рабочего поведения, ожидаемые результаты труда, уровень и динамику их профессионального развития, перспективы работы в организации. Главный оценщик (непосредственный руководитель) приобретает навыки гибкого лидерского стиля руководства. Преимущества применения оценки деятельности персонала для организации в целом состоят в гармонизации личных и организационных целей, мотивации работников, что способствует повышению уровня индивидуальной и корпоративной эффективности деятельности.

Обобщение мониторинговых исследований, проводившихся в экономически развитых странах, позволяет выявить следующие тенденции в мировой практике оценки деятельности работников:

1) наблюдается ее широкое распространение среди всех категорий работников в организациях различного типа (государственных и негосударственных секторов экономики, разных сфер производства);

2) расширяется доступ оцениваемых к результатам оценки. Обычно требуется подпись на оценочном бланке, удостоверяющая ознакомление работника с оценкой. Правда, некоторые системы «полуоткрыты»: при их использовании сохраняется в тайне оценка потенциала работников из-за боязни возможной демотивации персонала при получении негативной или даже позитивной оценки (поскольку работник может переоценить ожидания по поводу внешних вознаграждений). Однако большинство организаций придерживается тактики полной открытости всех параметров оценки;

3) работники активно вовлекаются в процесс оценки посредством привлечения к самоанализу деятельности и установлению обязательств по улучшению работы в будущем. Внедряется самооценка деятельности, фиксируемая документально. Оцениваемые рассматриваются как партнеры оценщика – менеджера, обучаются правилам ведения плодотворного диалога в ходе бесед, посвященных оценке деятельности;

4) предпочтение отдается методам, ориентированным на оценку результатов деятельности;

5) организации стремятся к комплексной оценке, используя широкий спектр критериев, чтобы не только добиться весомых результатов в работе посредством установления целей и контроля за их выполнением, но и представить работникам полную информацию о том, как были достигнуты эти результаты, каковы причины удач и промахов. Как отмечает Э. Мейо, «…измерить сами результаты – не столь значимо. Мы нуждаемся в анализе: почему результаты были достигнуты или не достигнуты. И это направляет нас к выяснению сильных и слабых сторон деятельности работников»;[181]

6) увеличивается число оценщиков. При явно лидирующей роли непосредственного руководителя ими могут быть вышестоящий менеджер, коллеги, выполняющие аналогичный вид деятельности; другие сослуживцы, потребители результатов труда; подчиненные; клиенты (в сфере услуг). Такого рода обратная связь, получившая название «круговой», способствует большей справедливости и объективности оценки;

7) оценка – центральный элемент системы управления деятельностью работников, применение которой обеспечивает высокий уровень мотивации персонала и создает условия для максимальной реализации потенциала работников;

8) построение и совершенствование системы оценки деятельности работников является плодом коллективного творчества пользователей системы: специалистов службы управления человеческими ресурсами, линейных руководителей, рядовых работников. Это помогает снизить сопротивление внедрению современной модели оценки, адекватной организационному контексту.

Оценочный метод – это способ измерения предмета оценки согласно установленным критериям.

Критерий – признак, мерило оценки. Им может быть «объект, правило, стандарт, тест для формирования мнения…; поведенческая цель, с помощью которой выявляется уровень прогресса; эталон, по которому устанавливается мера в терминах идеала…, цели……, рассматриваемые как желательные и указывающие направление деятельности человека».[182]

Критерии оценки должны быть:

– статичными на определенном промежутке времени;

– динамичными, поскольку деятельность работников изменяется с течением времени;

– индивидуальными, т. е. учитывать индивидуальные особенности работников для максимального использования и развития потенциала персонала.

Для оценки используются:

– единственный критерий;

– набор независимых критериев;

– сводный (композиционный) критерий.

Применение единственного критерия упрощает процесс оценки, однако один признак недостаточен для полной и правильной оценки деятельности. Поэтому наиболее приемлема комбинация критериев.

Набор независимых критериев (например, множество экономических показателей, отражающих трудовые достижения работников) расширяет поле оценки, но имеет и свои лимиты. Оценка по неинтегрированным критериям не допускает сравнения работников для принятия решений о продвижении по службе, вознаграждениях и т. д.

Сводный критерий, который рассчитывается по формуле 1 путем суммирования взвешенных субкритериев, исключает этот недостаток.

где С – сводный критерий; К_i – i-й субкритерий; i = 1, 2…, n; В_i – вес i-го субкритерия.

Веса субкритериев могут быть равными или разными, исходя из их важности. «Взвешивание» субкритериев осуществляется с помощью экспертной оценки, факторного анализа, корреляции. Количественное измерение субкритериев выражается баллами или коэффициентами, что дает возможность оценить любые параметры предмета оценки, даже не имеющие естественных измерителей. Балльное измерение субкритериев производится в соответствии с заранее установленной шкалой, градация которой может быть единой для всех субкритериев или различной для каждого из них. Применение коэффициентов предполагает сравнение фактического значения субкритериев с заданным нормативным уровнем.

Возможность ранжирования работников с помощью сводного критерия также осложняется рядом проблем: сводный критерий, выражающийся суммой баллов или единым коэффициентом, маскирует сильные и слабые стороны деятельности работников, а неоптимальный набор субкритериев или ошибки в определении их веса искажают точность измерений. Несмотря на это, преимущества использования сводного критерия для оценки деятельности всех категорий работников намного превышают описанные недостатки, что объясняет широкое его применение в оценочных методах.

В целях систематизации оценочных методов предлагается ряд классификаций.

История развития оценки, связанная с изысканием и изобретением более точных способов измерения, как бы «подсказывает» разделить все известные методы на традиционные (применявшиеся на первых этапах развития оценки), использование которых сопряжено с высоким уровнем субъективизма в оценивании, и современные, обеспечивающие более объективную оценку деятельности.

Исходя из индивидуальной или сравнительной направленности измерений, оценочные методы разделяются на две группы: 1) методы, с помощью которых оценивается деятельность работника в индивидуальном порядке на основе установленных стандартов, целей и т. д. и 2) методы, применение которых предполагает сравнение деятельности нескольких работников, выполняющих идентичную или близкую по функциональным признакам работу.

Упрощенная модель деятельности индивида (рис. 5.27) включает: 1) работника как носителя личных и деловых качеств, профессиональных знаний, умений и навыков; 2) демонстрируемое рабочее поведение; 3) результаты деятельности; 4) трудовую ситуацию. Согласно выбору предмета оценки, оказывающего непосредственное влияние на индивидуальную деятельность, выделяются методы, ориентированные на оценку:

1) личных и деловых качеств работников;

2) рабочего поведения;

3) результатов труда.

Параметры трудовой ситуации не измеряются с помощью специальных методов, однако всегда рассматриваются как важное дополнение, учитываемое при оценивании. К рассматриваемой классификации присоединяются также методы, ориентированные на сравнение деятельности работников.

Главное преимущество последней классификации состоит в том, что с ее помощью не только легко распознается принадлежность любого метода к той или иной классификационной группе, но и осуществляется оптимальный выбор способов оценки с учетом потребностей и интересов организации.

Сопоставление различных вариантов классификаций с примерами конкретных оценочных методов представлено в табл. 5.39.

Формализованные оценочные методы появились в середине ХХ в. и предназначались для оценки личных качеств работников. Классическим примером такого подхода является шкала личных и деловых качеств (traits scalе). Организации, применяющие этот метод, идентифицируют набор личных характеристик, необходимых работникам для качественного выполнения рабочих обязанностей, и оценивают степень их проявления. Шкала личных и деловых качеств обычно включает следующие критерии оценки: амбиции и самомотивация работников; способность к обучению; преданность организации; коммуникабельность; способность к адаптации; творчество; честность; инициативность; энтузиазм в работе; способность к лидерству и др. С ее помощью проводится селекция кандидатов на выдвижение, определяется потенциал работников. Однако оценка личных качеств работника не дает никакой информации о конкретном рабочем поведении индивидуума, результатах его деятельности. Даже в том случае, когда мнение руководителя-оценщика о подчиненном как о личности является точным и справедливым, такого рода обратная связь не всегда полезна для работника, поскольку не несет ясных представлений о том, как он выполняет свою работу и что надо изменить или улучшить в его рабочем поведении.

Сказать работнику, что он не имеет недостаточных способностей к лидерству, – все равно что не сказать ничего, так как от оценщика требуется конструктивная обратная связь, помогающая повысить эффективность деятельности, а не простая констатация личностных черт и способностей. По мнению П. Друкера, «работодатель не имеет дело с личностью. Занятость – это специфичный контракт для выполнения определенной деятельности и ничего более. Какие-либо попытки работодателя уходить за пределы этого соглашения иллюзорны и являются злоупотреблением властью. Служащий не должен быть «неверным», «нелюбимым», иметь неправильные позиции или принципы. Он должен выполнять свою работу и ничего более».[183]

В этой связи к настоящему времени шкала личных и деловых качеств в чистом виде практически не используется, однако часто является весомой составляющей графической шкалы рейтинга (рис. 5.28). С ее помощью оцениваются не только личностные характеристики, но и количество и качество выполняемой работы, знания и навыки работников. Различные модификации графической шкалы рейтинга являются наиболее популярными оценочными методами как в России, так и за рубежом ввиду простоты и удобства в применении.

Стандартизированная шкала оценки помогает оценщику сократить затраты времени на формирование мнения об оцениваемом и заполнение оценочных форм. Однако по-прежнему результаты оценки не позволяют оцениваемым понять, что же необходимо им изменить в рабочем поведении для получения более высокой оценки.

Сами оценщики испытывают затруднения в установлении специфичных целей перед работниками для улучшения работы вследствие смысловой обобщенности критериев оценки. Зачастую ими формулируются абстрактные, расплывчатые наставления по коррекции действий («Пытайтесь быть более инициативными», «Проявляйте творчество» и т. п.). Ограниченным видится использование графической шкалы рейтинга для разработки и осуществления программы обучения и развития работников, имеющих низкую оценку, поскольку в процессе ее применения не определяются, какие именно области трудового поведения несовершенны, требуют осознания и изменения посредством обучения и освоения новых знаний, умений и навыков. Кроме того, итоговые оценки не могут быть основой справедливой системы вознаграждения персонала, поскольку по графической шкале рейтинга не измеряются рабочее поведение и результаты деятельности.

Помимо указанных недостатков главной проблемой использования методов, ориентированных на оценку личных и деловых качеств, является большая вероятность ошибок в оценках.

Людям свойственно совершать серьезные ошибки при оценивании других индивидов на основе своего личного мнения. Психологи определяют их как «различия между результатом процесса восприятия, выработкой мнения и объективностью, точным измерением, неокрашенным предубеждением, предвзятостью, предрассудками или другой субъективностью, внешним влиянием».[185]

Следующие эффекты восприятия провоцируют искажения оценок:

– позитивный или негативный уклон в оценивании;

– эффект центральной тенденции;

– эффект «ореола»;

– эффект «новизны»;

– эффект «контраста»;

– эффект схожести с оценщиком;

– предубеждение, предвзятость;

– ошибки атрибуции (приписывания главенствующей роли при оценивании внешним обстоятельствам или личностным качествам работников).

Проявление позитивного или негативного уклонов заключается в оценке всех работников выше или ниже реального уровня, что обусловлено соответственно «мягкой» или «жесткой / строгой» позицией оценщика. На рис. 5.29 иллюстрируется ситуация, когда оценщик склонен выбирать более высокие оценки на шкале рейтинга (средний балл оценок – 4). По данным эмпирических исследований эта тенденция наиболее устойчива. На рис. 5.30 показано обратное явление (средний балл оценки – 2).

Некоторые менеджеры имеют тенденцию оценивать подчиненных, ориентируясь на средние значения градации шкалы, несмотря на то, что оцениваемые заслуживают более высокой или низкой оценки. Эта ошибка получила название «эффект центральной тенденции» (рис. 5.31): все работники получают оценки от 2 до 4, и средний балл соответственно равен 3. В итоге оценка не выполняет свои функции по выявлению лучших работников, потенциальных кандидатов на замещение руководящих вакантных должностей и лиц, которым необходимо экстренное консультирование и обучение для качественного выполнения работы, повышения продуктивности труда.

Эффект «ореола» имеет место, когда менеджер, невзирая на уровень фактической деятельности, изменение отношения работников к выполняемым обязанностям, постоянно одинаково оценивает подчиненных по всем оценочным критериям вследствие устойчивого общего положительного или отрицательного мнения о них. Например, работник, получивший высокую оценку по качеству работы, будет также высоко оценен по инициативе, кооперации и т. д. Причиной эффекта «ореола» является ряд факторов: личные отношения и чувства, первоначальные ожидания и др.

Идеально рейтинг должен основываться на систематическом обследовании деятельности работников, чтобы избежать ошибок, вызванных эффектом «новизны», поскольку на оценку в большей степени влияют последние события и наблюдения, предшествующие оценочной сессии и ясно запечатленные в памяти оценщика. Как правило, перед формальной процедурой оценки люди особенно старательно относятся к работе, чтобы продемонстрировать себя с лучшей стороны. Если оценщик ориентируется исключительно на этот период, вероятность ошибки «новизны» будет очень высокой.

Менеджер часто неосознанно вовлекается в процесс сравнения деятельности подчиненных, особенно если он вынужден оценивать большое количество людей в течение короткого интервала времени. Когда это происходит, оценка деятельности одного работника влияет на оценку другого. Так, работник, чья деятельность заслуживает средней оценки, оцениваемый сразу же вслед за кем-либо, получившим низкую оценку, получает более высокий рейтинг.

И наоборот, получает низкий рейтинг, если он оценивается сразу после высоко оцененного сослуживца. В данной ситуации имеет место искажение, называемое эффектом «контраста».

Некоторые люди склонны быть предвзятыми в восприятии и оценивании других индивидов. Это зачастую вызвано историей взаимоотношений между оценщиком и оцениваемым, предубеждениями в отношении расовых, этнических, возрастных групп, ролевыми и другими стереотипами. Известно, что главными определителями восприятия являются характеристики самого человека, который оценивает других: людям нравятся индивиды, похожие на них самих, поэтому при оценивании именно им отдается предпочтение, завышаются оценки. Это называется «эффектом схожести с оценщиком».

Кроме того, искажения в оценках зачастую вызваны ошибками атрибуции (приписывания главенствующей роли в деятельности работников избирательно или личностным, или внешним факторам); тем самым игнорируются истинные причины происходящего. Например, высокий рейтинг преимущественно объясняется только личной заслугой работника («он работал хорошо, потому что он умный») или внешними обстоятельствами («он работал хорошо, потому что руководитель постоянно инструктировал его»). Однако чаще всего первопричину хорошей или плохой работы оценщики видят только в личных характеристиках работников и упускают из поля зрения ситуационные факторы, нередко оказывающие существенное воздействие на поведение, уровень деятельности.

Ошибки часто разрушают ценность системы оценки деятельности работников, приводят к ухудшению отношений между оценщиком и оцениваемым. Ряд рекомендаций помогает предотвратить или снизить ошибки в оценке:

1) необходимо поощрять менеджеров регулярно обследовать деятельность подчиненных и хранить записи наблюдений для обоснования оценки;

2) для предупреждения ошибок при оценивании шкалу оценки рекомендуется конструировать таким образом:

– критерии, включенные в шкалу, должны быть значимыми для характеристики деятельности и ясно сформулированными;

– каждому измерению должен соответствовать строго один критерий деятельности работников;

– точки градации на шкале рейтинга («отлично», «хорошо»… и т. д.) должны быть однозначно определены в терминах профессионального поведения работников;

3) для исключения эффекта «контраста» не следует оценивать большое количество людей в малый промежуток времени;

4) оценщики должны пройти соответствующее обучение для ознакомления со всеми разновидностями ошибок восприятия в целях их недопущения.

Несмотря на то что пункт, касающийся тренинга оценщиков, замыкает список рекомендаций, он играет ведущую роль в снижении ошибок в оценочном процессе.

Самый простой метод оценки рабочего поведения – описательный, или метод эссе, представляющий собой изложение в свободной повествовательной форме сильных и слабых сторон поведения работников, их потенциала и направлений улучшения деятельности. Эссе, выполненное на высоком уровне, обеспечивает детальную обратную связь о рабочем поведении и дает гораздо больше информации работникам, чем графическая шкала рейтинга. Его качество улучшают дневниковые записи менеджера о рабочем поведении подчиненных в течение оценочного периода. Однако ярко выраженный индивидуальный и гибкий характер эссе, отсутствие количественных измерений не позволяют при его использовании сравнивать деятельность работников. Кроме того, существует реальная опасность увлечься описанием личных качеств работников, а не трудового поведения, что привносит в оценку субъективизм. Поэтому, как правило, эссе используется в комбинации с другими методами, восполняющими эти пробелы.

Более надежными методами, измеряющими рабочее поведение, считаются шкала рейтингов поведенческих установок (Behaviorally anchored rating scales) и шкала обследований поведения (Behaviоral observation scales).

Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ) (рис. 5.32) представляет собой усовершенствованный вариант простой графической шкалы рейтинга. И тот, и другой методы предполагают проведение серии измерений по заранее установленным критериям согласно шкале оценок. Отличительная особенность ШРПУ – четкое определение критериев оценки посредством перечня положительных и отрицательных примеров рабочего поведения для определенного вида работ. Примеры поведения, корреспондирующие с оценками «отлично», «хорошо», «удовлетворительно» и т. д., концентрируют внимание оценщиков строго в направлении измерения деятельности. Оценки по ШРПУ обеспечивают работников полезной обратной связью в терминах описания рабочего поведения, являются ценным источником планирования индивидуального развития и улучшения работы персонала.

1 – «отлично»; 2 – «хорошо»; 3 – в общем «хорошо»; 4 – ни «хорошо» и ни «плохо»; 5 – «нежелательно»; 6 – «плохо»; 7 – «очень плохо».

Имеется определенный риск, что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность к тому, чтобы доводить до подчиненных информацию об оптимальных вариантах поведения для достижения целей.

Для повышения точности в оценках на базе ШРПУ создана шкала обследований поведения (ШОП) (рис. 5.33), которая дает возможность оценить деятельность, отслеживая и регистрируя частоту проявления каждого установленного примера специфичного поведения (например, по шкале с градацией в 5 баллов точке «1 балл» соответствует ситуация, когда работник очень редко демонстрирует указанный тип поведения, а точке «5 баллов» – когда он почти всегда действует таким образом). Общее количество баллов по критериям оценки деятельности определяется суммированием очков по каждому измерению рабочего поведения. Использование ШОП заставляет менеджеров проводить постоянные наблюдения за деятельностью работников, что способствует повышению точности измерений. К тому же значительно облегчается процесс оценки сравнительно с ШРПУ, поскольку зачастую непросто сделать единственный выбор типичного образца поведения работника.

Для обеспечения оптимального и качественного по формулировкам набора критериев для ШРПУ и ШОП (обычно применяется от 6 до 10 критериев) менеджеры и подчиненные активно вовлекаются в процесс их разработки и совершенствования. Совместная работа дает им четкие ориентиры в понимании оцениваемых рабочих обязанностей и требований, снижает уровень конфликтности.

Наряду с преимуществами ШРПУ и ШОП имеют и недостатки: высокая трудоемкость и дороговизна разработки и поддержания методов в рабочем состоянии. Большие затраты времени, труда и денег связаны с тем, что фактически для каждой работы (или для сходных по типу работ) необходимы различные ШРПУ и ШОП. Любые изменения в работе требуют немедленного уточнения или пересмотра набора критериев оценки, конкретных пунктов измерений рабочего поведения, а это оправдано лишь для работ, имеющих значительные корректировки или выполняемых большим количеством работников. Если модернизация ШРПУ или ШОП не проводится, то оценщики сталкиваются с трудностями в определении схожести между наблюдаемым поведением работников и его описанием, представленным на шкалах. Кроме того, данные методы приемлемы только для работ с визуально обследуемым поведением и не подходят для оценки деятельности с высоким компонентом умственного труда (например научных работников).

Установление рабочих стандартов и различные формы управления по целям – примеры методов, ориентированных на оценку результатов деятельности. Первый из них предназначен для исполнительского персонала (преимущественно производственных рабочих), второй – для специалистов и руководителей. Эти методы фокусируют внимание на планировании деятельности с последующей ее оценкой.

Определение рабочих стандартов – неотъемлемая часть организации труда и управления индивидуальной деятельностью со времен Ф. Тейлора. Индивидуальные и групповые (бригадные) нормы выработки и времени, показатели качества и номенклатуры выпускаемой продукции являются исходными данными для оценки результативности труда рабочих и технических исполнителей. На основе научно обоснованных нормативов разрабатываются плановые задания, контроль за выполнением которых осуществляется посредством оперативного учета. В результате сопоставления фактических результатов с установленной системой плановых показателей подводится итог выполнения производственных заданий и оценивается деятельность работников. Надежность и достоверность этого метода зависят от качества нормативной базы, поэтому разработка научно обоснованных нормативов представляется делом первоочередной важности для организаций, использующих метод установления рабочих стандартов. Простота, ясность и наглядность оценки (осязаемые результаты труда – источник обратной связи) способствуют широкому применению метода установления стандартов.

Метод управления по целям (УПЦ) является «проводником» основных положений теории постановки целей (goal setting) и служит основой современной системы управления деятельностью работников.

УПЦ включает два этапа: на первом этапе непосредственный руководитель и подчиненный устанавливают специфичные, реалистичные с долей вызова индивидуальные цели на планируемый период, согласующиеся с целями подразделения, организации, а на втором этапе, в ходе повторной встречи оценивается их исполнение и устанавливаются новые цели перед работником. Оценка базируется на анализе конкретных трудовых достижений, результатах труда, а не на субъективном мнении оценщиков. Систематическое установление целей улучшает планирование и координацию деятельности. Работники четко знают, каких результатов они должны достичь, чего ожидает от них организация.

Вместе с тем использование УПЦ порождает и ряд недостатков: акцент в УПЦ на результатах деятельности ослабляет внимание к их выполнению, что чревато негативными явлениями. Во-первых, работники могут стараться достигнуть целей любыми средствами, принося вред организации в долгосрочной перспективе (например, допускают незаконные действия или неэтичное поведение, руководствуясь лозунгом Н. Макиавелли «Цель оправдывает средства»). Во-вторых, ясно понимая чего им полагается достигнуть, служащие могут не знать, как выполнять установленные задания. Имеется определенный риск, что менеджеры будут проявлять недостаточную внимательность, не объясняя подчиненным, какие варианты поведения являются оптимальными для достижения целей. Кроме того, на оценку деятельности по методу УПЦ иногда влияют ошибки атрибуции, создаются трудности в сравнении уровня деятельности работников, поскольку их набор носит персонифицированный характер.

Программы управления по целям часто терпят фиаско из-за неподготовленности оценщиков и оцениваемых к тесному партнерскому сотрудничеству, которое предполагает этот метод.

В связи с этим ключевую роль в эффективности УПЦ играют обучающие программы, направленные на овладение и успешное использование менеджерами партисипативного стиля руководства, подготовку подчиненных к проведению оценочной встречи и установлению целей.

Методы, используемые для оценки деятельности каждого работника в отдельности, имеют общий недостаток: они не обеспечивают оценщиков достаточной информацией, позволяющей выделить преуспевающих и отстающих работников, чтобы принять взвешенные решения по поводу вознаграждений, продвижений, перемещений и т. д. Использование сравнительных методов оценки – классификации, парных сравнений и вынужденного распределения – восполняет этот пробел, а также помогает исключить часто встречающуюся ошибку центральной тенденции.

Согласно методу классификации все работники ранжируются исходя из единственного общего критерия – обычно эффективности деятельности. При оценивании первоначально определяются самый лучший и самый худший из работников, а затем отбираются следующие за ними из числа нераспределенных, и так повторяется вплоть до середины рейтинга. Однако выполнение этой процедуры может стать довольно трудной задачей, если количество оцениваемых работников свыше 20. Кроме того, ранжирование по единственному критерию, основанное на личном мнении оценщика, нивелирует сложную, многомерную природу рабочей эффективности, отрицая специфику ее измерения на каждом рабочем месте, что часто вызывает ошибки эффекта «ореола» и предвзятости. С помощью этого метода нельзя выявить и степень различий в уровне деятельности работников. Допустим, три работника (А, В и С) получают, соответственно, первую, вторую и третью позиции в рейтинге. Этой информации явно недостаточно, чтобы понять, насколько деятельность А лучше В, или деятельность С хуже В. Ведь деятельность А может быть немного лучше, чем деятельность В, а деятельность С – намного хуже, чем В, или наоборот. По этой причине сложно разработать индивидуальные рекомендации по улучшению деятельности и развитию работников. В то же время в ситуации одинаковой деятельности работников возникает проблема ранжирования оцениваемых.

Использование метода парных сравнений в целях классификации оцениваемых повышает точность и достоверность измерений. Однако из-за обилия парных сравнений (каждый работник по соответствующему критерию оценки последовательно сравнивается со всеми другими) его применение может быть трудоемким. Условный пример ранжирования согласно методу парных сравнений среди четырех работников (А, В, С и D) включает следующие этапы:

1. А сравнивается с В – лучшим из пары является А.

2. А сравнивается с С – лучшим является А.

3. А сравнивается с D – лучшим является А.

4. В сравнивается с С – лучшим является С.

5. В сравнивается с D – лучшим является В.

6. С сравнивается с D – лучшим является С.

Таким образом, по количеству предпочтений первое место занимает А (3 голоса «за»); второе – С (2 голоса «за»), третье – В (1 голос «за») и четвертое – D (0 голосов «за»).

С помощью метода вынужденного распределения деятельность работников оценивается по заранее заданным нормам, произвольно установленным в организациях – количеству оценочных категорий деятельности и процентным ставкам отнесения работников к каждой из них. Например, используются пять оценочных категорий, позволяющих оценивать деятельность от «плохой» до «отличной» со следующим распределением работников: оценку «плохо» получают 10 % работников, «ниже среднего» – 20 %, «средний» балл – 40 %, «выше среднего» – 20 % и оценку «отлично» – 10 % (рис. 5.34).

Применение метода вынужденного распределения аннулирует проблему выбора лучшего из имеющих равный уровень деятельности работников, встречающуюся при использовании методов классификации и парных сравнений. С другой стороны, распределение работников по нескольким группам ведет к однородной оценке деятельности людей, попадающих в одну оценочную категорию, не позволяет выявить различия в их работе, что, в свою очередь, снижает ценность обратной связи и сокращает объем информации, требуемой руководителю-оценщику для принятия решений по вопросам вознаграждений. Помимо этого, нормы распределения работников по оценочным категориям могут не согласовываться с фактической ситуацией. В остальном метод вынужденного распределения имеет такие же преимущества и недостатки, как и у других сравнительных методов.

Анализ альтернативных подходов к оцениванию деятельности работников показывает, что не существует идеального метода измерений. В таблице 5.40 обобщены преимущества и недостатки применения всей совокупности рассмотренных методов оценки. Согласно таблице даже современные, более объективные способы оценки деятельности наряду с позитивными, имеют и негативные стороны. В этой связи в современных системах оценки деятельности работников используется комбинированный подход, т. е. объединение нескольких оценочных методов. Синтез оценочных способов смягчает их недостатки, обогащает обратную связь и повышает точность измерений. К примеру, система строится по типу управления по целям, в то же время оценочные формы включают секции оценки поведения работников, т. е. одновременно оцениваются и результаты труда, и процесс их достижения, а затем приводятся суммарный рейтинг, создающий основу для сравнения деятельности работников, и резюме, подобное оценочному эссе. Именно такая композиция методов признается оптимальной. При этом следует помнить, что комбинация методов приносит выгоду только в случае их взаимодополнения и повышения в этой связи точности оценки в строгом соответствии с целями системы оценки. Кроме того, отбор методов для их комбинации происходит исходя из содержания работы персонала, должностных инструкций, т. е. основывается на проектировании работы. Игнорирование этих условий приводит к созданию конгломерата методов, снижающего качество и точность измерений.

Выбор оценочных методов с целью материального вознаграждения проводится корректно, если:

1) с их помощью деятельность точно и достоверно измеряется;

2) имеется возможность оценить разные уровни деятельности и соответственно дифференцированно вознаграждать работников;

3) работники четко и ясно представляют вознаграждаемые образцы деятельности.

Графическая шкала рейтинга, будучи основой системы оценки, не соответствует ни одному из перечисленных условий, поскольку ее использование не позволяет измерить рабочее поведение, результаты труда.

Метод эссе также слабо подходит для применения в целях вознаграждения. Индивидуальный характер эссе не предполагает проведение сравнений между деятельностью работников. Оценщики фиксируют в эссе случаи рабочего поведения, отражающие разные стороны трудовой деятельности, и не имеется шкалы, позволяющей взвесить ценность этих рабочих событий, привести их к общему знаменателю.

ШРПУ и ШОП представляют возможность достаточно точно оценить деятельность работников, специфика работы которых связана, прежде всего, с качеством исполнения, а не результатом, т. е. когда важен сам процесс деятельности. Однако сфера применения этих методов с целью материального вознаграждения ограничена средой работников, выполняющих однотипные или близкие по своей природе трудовые операции.

Метод УПЦ имеет как преимущества, так и недостатки в использовании с целью материального вознаграждения. Он безоговорочно приемлем, если цели, установленные для работников, идентичны, что обеспечивает базу для сравнения и, соответственно, справедливое распределение вознаграждений. Но такая ситуация – редкое исключение из правил. Обычно цели и рабочие планы работников различны. Поэтому для выявления различий в уровнях деятельности прибегают к комбинации целеполагания и суммарного рейтинга, что, в свою очередь, чревато повышением субъективизма в оценках и вознаграждениях.

На первый взгляд, для принятия обоснованных решений в области материального вознаграждения подходят сравнительные методы. Между тем их применение способно дезориентировать работников в отношении определения требуемого уровня деятельности, являющегося «порогом» для получения права на повышение тарифной части зарплаты или выплаты премии. Так, работник, удостоенный наивысшего рейтинга, по существу может достичь средних результатов работы, и, наоборот, человек, получивший невысокое вознаграждение, – показывать высокие стандарты деятельности. Создается прецедент игнорирования ценности вклада работников в общие результаты деятельности. В этом случае недоступными для работников являются и критерии образцовой деятельности. Чтобы устранить эти погрешности, разумно объединить сравнительные методы с методами абсолютного измерения деятельности.

Аналогичный комбинированный подход уместен и при назначении на вакантные должности. Сначала, используя сравнительные методы, выявляют наиболее перспективных работников, а затем избирательно оцениваются области их деятельности, являющиеся важными для вакансии. Конечно, весьма проблематично, исходя исключительно из оценки деятельности работника на предыдущей работе, сделать абсолютно правильный вывод о том, что он будет успешно справляться со своими обязанностями на другом рабочем месте. В этой связи полезным является использование графической шкалы рейтинга, которая помогает определить индивидуальный потенциал работников, провести инвентаризацию знаний, умений и навыков.

Основной целью в области планирования человеческих ресурсов является оценка нужд организации в рабочей силе в количественном и качественном выражениях в перспективе. Методы эссе, ШРПУ, ШОП, УПЦ малопригодны для ее реализации. Предпочтение здесь опять отдается сравнительным методам. Особенно эффективно их применение вместе с методами, с помощью которых оцениваются потенциал работников, уровень деятельности и потребности в развитии персонала.

Чтобы обеспечить определение рабочих обязанностей и задач в рамках оценочной системы, применяемые методы оценки должны способствовать прояснению содержания выполняемой работы и ареалов ответственности, возлагаемых на работников. Оценка деятельности, проведенная с использованием традиционных оценочных методов (графической шкалы рейтинга, эссе, сравнительных методов), в большей степени ориентирована на оценку за истекший период. Вследствие этого, указанные методы неприемлемы для цели определения рабочих обязанностей и задач. ШРПУ и ШОП, сконструированные на основе анализа работы, в тесной увязке с ее дизайном и должностными инструкциями, косвенным путем «информируют» работников о требуемых стандартах поведения на рабочем месте при условии, если персонал заранее знаком с типами обследуемого поведения по шкалам оценки. Использование метода УПЦ предполагает определение специфических рабочих целей и задач в процессе установочных сессий, четко ориентирует работника в направлении их достижения. Поэтому он широко применяется для оценки результатов деятельности работников, выполняющих динамично меняющиеся трудовые функции и работу высокого уровня сложности и масштабности, содержание которой невозможно досконально описать в краткой форме должностных инструкций.

Обеспечение работников обратной связью о выполняемой ими работе – одна из основных целей системы оценки, источник развития персонала. Ценность обратной связи заключается в ее специфичности, объективности и своевременности. Эти требования реализуются посредством применения современных методов оценки. Использование ШРПУ и ШОП дает работникам исчерпывающую обратную связь в терминах оценки индивидуального рабочего поведения, сильных и слабых сторон деятельности. Степень полезности применения УПЦ несколько ниже, поскольку акцент на специальных целях и задачах создает опасность упущения из виду поведения работников, что, безусловно, приводит к «оскудению» обратной связи. Разрешение этой проблемы видится в постоянном ведении оценщиком дневниковых записей о деятельности персонала в течение оценочного периода. Регистрация информации повышает шанс на получение качественной обратной связи, в том числе и при использовании метода эccе.

Оценка деятельности имеет большое значение для обучения и развития персонала. Она помогает выявить сотрудников, нуждающихся в тренинге тех или иных профессиональных знаний, умений и навыков, а также оценить эффективность программ обучения. Роль сравнительных методов для этих целей ограничена. Их использование помогает в отборе кандидатов, но, к сожалению, не идентифицирует потребности в обучении. Само применение метода УПЦ является отличным тренингом работников. Активно участвуя в процессе целеполагания, планирования, заключения соглашения об основных ареалах ответственности, персонал приобретает навыки, необходимые, в частности, и для успешного функционирования системы оценки деятельности. В остальном степень полезности выбора оценочных методов для целей обучения и обратной связи совпадают, так как качественная и содержательная обратная связь, объективно характеризующая трудовое поведение, способствует индикации пробелов в профессиональных знаниях, умениях и навыках работников.

Эффективность планирования и развития карьеры работников зависит от правильной диагностики потенциала персонала, его способностей к постоянному освоению новых знаний, навыков и умения их использовать на практике, а также интенсивной, содержательной обратной связи, направленной на максимальное использование и развитие потенциала работников. Такой гамме требований не может удовлетворять ни один оценочный метод в отдельности. Между тем применение каждого из них вносит положительный вклад в планирование и развитие карьеры. Например, графическая шкала рейтинга используется, чтобы провести оценку потенциала работников, методы оценки рабочего поведения – чтобы обеспечить ценной обратной связью и сформулировать предложения по обучению, УПЦ – чтобы придать целенаправленность действиям и осуществить возможность самооценки деятельности по достигнутым результатам, сравнительные методы – чтобы дать информацию об истинном месте сотрудника в организации по сравнению с деятельностью и потенциалом других работников и, в соответствии с этим, определить реальные перспективы продвижения, предотвращая возникновение необоснованных ожиданий работников по поводу их перспективы. В подобных ситуациях предпочтительна комбинация методов.

В таблице 5.41 содержится информация о степени полезности оценочных методов в корреспонденции с целями оценки, согласно которой проводится селекция оптимального способа или составляется наиболее выгодная композиция методов.

К оценке деятельности могут быть привлечены:

– непосредственный руководитель;

– вышестоящий менеджер непосредственного руководителя;

– сам оцениваемый;

– коллеги по работе;

– подчиненные оцениваемого;

– внутренние и внешние клиенты, потребители, напрямую связанные с деятельностью работника;

– независимые наблюдатели.

Выбор оценщика (оценщиков) зависит от целей оценки, структуры организации и стиля управления (табл. 5.42). Эти ситуационные факторы определяют, во-первых, приемлемость выбора той или иной кандидатуры, а во-вторых, какую именно информацию о деятельности работников можно получить от того или иного оценщика в конкретных организационных условиях.

Бесспорно, что непосредственный руководитель является главным оценщиком, сам пост руководителя дает ему право на это. Более того, формальная система оценки деятельности работников конструируется и внедряется, чтобы укрепить позиции менеджера, помогая ему управлять людьми посредством планирования деятельности, обратной связи и научения поведению. В организациях с линейно-функциональной структурой менеджер – наиболее подходящая кандидатура оценщика, поскольку он обладает большим объемом информации о деятельности подчиненных, хорошо знаком с типом обследуемой работы. В конкретном подразделении работники выполняют работу приблизительно с одинаковыми функциями, поэтому руководителю несложно сравнивать уровни их деятельности. В условиях дивизиональной организации линейный менеджер зачастую не имеет достаточных экспертных знаний, чтобы правильно оценить деятельность персонала и влиять на ее изменение. В матричной организации функциональный руководитель, имеющий эти знания, часто не в курсе повседневной работы лица, трудящегося в полуавтономных группах под руководством другого (программного) менеджера. Для восполнения этого недостатка логично в системе двойного подчинения деятельность работников оценивать двум менеджерам вместе.

Превалирование патерналистского стиля управления в организации повышает вероятность избрания менеджера единственным оценщиком, что, как известно, может привести к серьезным ошибкам в оценивании. В этом случае желательно подключить к оценке и других возможных оценщиков, а руководителю предоставить выполнение функции координатора и асессора. В организациях с демократическим стилем управления используется гибкий подход к отбору оценщиков. Однако это не означает, что руководитель перекладывает свои обязанности по оценке на других, скорее он разделяет их с ними. В организации руководствуются единственным правилом: оценивает тот, кто владеет большей информацией или экспертными знаниями. В этом случае в системе оценки должен быть предусмотрен механизм объединения результатов оценки, исходящих от разных источников. Как правило, вся информация «стекается» к менеджеру, он аккумулирует ее, ставит итоговую оценку и сообщает об этом подчиненному. При несогласии оценщиков менеджер имеет право решающего голоса.

Роль вышестоящего руководителя в оценке обычно ограничивается контролирующими действиями. Он подтверждает правильность оценки, сделанной менеджером (или вносит в нее изменения), а также является арбитром при возникновении возможных конфликтных ситуаций в связи с оценкой. Подключение к оценке вышестоящего руководителя характерно для традиционных бюрократических организаций. Во многих системах оценки этот подход используется, чтобы усилить дисциплину исполнения оценочных процедур менеджерами. К достоинствам этого выбора оценщика можно отнести то, что при участии руководителей более высокого уровня удается соблюсти кросс-функциональную и кросс-организационную справедливость при принятии решений о вознаграждениях работников, продвижении по службе, планировании человеческих ресурсов. Однако активное вмешательство вышестоящего менеджера в процесс оценки может привести к падению авторитета непосредственного руководителя.

Самооценка – источник дополнительной информации, саморазвития работников в любых организационных условиях, а в организациях с демократическими принципами управления непременный элемент системы оценки. Введение самооценки, кроме того, повышает степень справедливости в оценках. Неформальным образом людям свойственно оценивать свое рабочее поведение через призму потенциальных навыков и компетенций, нежели через абсолютный уровень выполнения рабочих требований и обязанностей. Формальная самооценка заставляет работников концентрироваться на последнем, что важнее с позиций организации. Обычно самооценка проводится перед беседой с менеджером о деятельности подчиненного, обеспечивая подготовку работника к конструктивному разговору. Вместе с тем оценщик должен помнить, что работники порой сознательно завышают оценку во избежание потери вознаграждений или занижают ее для аннулирования возможных разногласий с руководителем.

Оценка коллег может быть достоверным и точным источником информации о деятельности работников, если оценщики имеют достаточный уровень профессиональной компетентности.[188] Коллеги оценивают сослуживцев, сравнивая их деятельность со своей собственной, что позволяет использовать эту оценку в целях вознаграждения, продвижения по службе, планирования человеческих ресурсов. Оценка коллег более всего уместна в дивизиональных, матричных организациях и организациях с партисипативным стилем управления. В иерархичной среде авторитарного руководства и менеджеры, и подчиненные зачастую считают единственными законными оценщиками руководителей и не склонны привлекать кого-либо еще к процессу оценки. В традиционно управляемых организациях также велика вероятность искажений в оценках коллег, например, не сообщаются факты о негативных аспектах деятельности работников или, наоборот, гиперболизируются недостатки, чтобы повысить собственный рейтинг в глазах менеджера. Включение в число оценщиков коллег усложняет выведение менеджером общей итоговой оценки деятельности подчиненного и проведение сеанса обратной связи, в течение которого он должен, соблюдая строжайшую конфиденциальность, прокомментировать не принадлежащую ему точку зрения о деятельности оцениваемого.

В последние годы распространилась оценка деятельности менеджеров со стороны подчиненных (или восходящая оценка).[189] По мере того как организации, ликвидируя промежуточные уровни управления, становятся более «плоскими», кардинально меняется характер отношений между менеджерами и подчиненными, рождается потребность в руководителе нового типа – руководителе-лидере. Генерации таких кадров и помогает «восходящая» оценка, которая является основой для развития и совершенствования руководящего состава, поскольку именно подчиненные обладают уникальной информацией о каждодневной работе менеджера и способны, следовательно, дать весьма точную оценку его деятельности. Опрос подчиненных о деятельности менеджеров проводится на регулярной основе или от случая к случаю. Использование восходящей оценки – показатель активного вовлечения рядовых работников в управление, пример открытого и здорового организационного климата. В иерархических организациях восходящая оценка также может иметь место, однако ее результаты не оглашаются оцениваемым, а доступны только специалистам отдела по управлению человеческими ресурсами и высшему руководству.

Современные организации ориентированы на качественное удовлетворение запросов потребителей. Причем термин «потребитель» применяется как к внешним, так и внутренним потребителям продуктов и услуг. Действительно, согласно внутриорганизационным специализации и кооперации каждый работник или бригада (команда работников) могут рассматриваться как потребители работ других работников или бригад. В рамках философии комплексного управления качеством главным источником информации о деятельности должен быть потребитель. Выбор потребителей и клиентов в качестве оценщиков позволяет установить связь между системой оценки и системой управления качеством, усиливая тем самым воздействие на персонал в целях повышения эффективности деятельности. Оценка уровня обслуживания и качества работы внешними и внутренними потребителями служит целям поощрения, развития работников, анализа организационных проблем.

Оценщиками могут быть и независимые наблюдатели. Имея лимитированную информацию о деятельности работников, они в основном привлекаются к оценке потенциала персонала или качества обслуживания работниками внешних клиентов.

В последние годы становится популярным всеобъемлющий подход к оценке деятельности работников, получивший название «круговая обратная связь», согласно которому финальная оценка деятельности – это продукт агрегирования оценок, исходящих от менеджеров, подчиненных, самого оцениваемого, клиентов и потребителей. С теоретической точки зрения этот подход весьма привлекателен и гарантирует получение объективной оценки. Однако при его реализации увеличивается объем оценочной документации, процесс оценки становится более длительным и затратным. Вместе с тем обоснованным видится применение 360-градусной обратной связи в условиях географической удаленности руководителей от подчиненных.

В современных системах оценки деятельности персонала, как правило, оценочный цикл равен 12 месяцам. Выбор такой периодичности обусловлен ритмом работы организаций. Вместе с тем время оценочного цикла может колебаться в зависимости от типа выполняемых работ и целей оценки. У рядовых работников, имеющих короткий цикл работы (например, продолжительность цикла работы производственного рабочего может быть равна одному рабочему дню), периодичность оценки деятельности намного чаще, чем у специалистов и менеджеров, результаты деятельности которых определяются не ранее чем через несколько месяцев или даже лет. Чтобы сохранить единообразие в периодичности оценки и при этом учесть особенности разных видов работ, обычно принимается компромиссный вариант: специалисты и менеджеры оцениваются ежегодно, а рядовые сотрудники (прежде всего производственные рабочие) – ежемесячно или поквартально. Эти оценочные периоды наиболее удобны для установления рабочих целей, проведения сеансов обратной связи, целей вознаграждения персонала. Если системой оценки предусмотрена отдельная встреча, посвященная развитию карьеры работников, то возможно установление индивидуального графика проведения оценочных бесед, поскольку индивидуумы имеют различные способности и потенциал развития, влияющие на скорость продвижения по службе, перемещений внутри организации.

С длиной оценочного цикла неразрывно связано определение времени (календарной даты) проведения беседы, посвященной оценке. В системах оценки используется один из двух вариантов:

1) индивидуальный плавающий график оценки деятельности, приуроченный ко дню приема на работу в организацию или дате последнего продвижения по службе, перемещения, повышения жалованья;

2) единовременное проведение оценочной сессии для всего персонала организации в конце финансового года.

Процедура оценочной встречи-беседы включает:

– организацию проведения встречи;

– подготовку к встрече;

– непосредственный процесс обратной связи (проведение беседы по оценке).

Обычно за две недели до беседы по оценке деятельности менеджер-оценщик сообщает работнику точное место и время ее проведения и обеспечивает подчиненного копией Формы оценки деятельности.

Если в системе оценки деятельности используется самооценка, подчиненный фиксирует ее в копии оценочной формы и передает заполненный экземпляр менеджеру не позднее чем за три дня до беседы по обзору деятельности.

На основании результатов мониторинга деятельности со стороны оценщиков в течение оценочного цикла формируется мнение о работе оцениваемого, которое и доводится до него в процессе встречи с непосредственным руководителем.

Продолжительность встречи-беседы по оценке в среднем составляет 2 ч.

Структура содержательной части встречи:

1) анализ позитивных и негативных аспектов деятельности (достигнутых результатов, рабочего поведения и др.) в соответствии с установленными целями, стандартами поведения;

2) определение итоговой оценки деятельности;

3) разработка соглашения о плане деятельности и развития работника на будущий период;

5) обсуждение дополнительных вопросов, инициированных руководителем или работником.

Эффективность встречи зависит от того, насколько умело оценщик проводит сеанс обратной связи. Рекомендации, гарантирующие проведение конструктивной обратной связи, адресуются как оценщику, так и оцениваемому.

Правила, относящиеся к лицу, осуществляющему сеанс обратной связи:

1) беседа по оценке должна основываться на доверии и уважении между людьми, один из которых дает оценку, а другой выступает в качестве ее адресата, проходить в спокойной, дружелюбной обстановке. Обратная связь должна быть искренней и откровенной;

2) беседа проводится только в том случае, когда человек психологически готов к восприятию обратной связи;

3) во время беседы сначала обсуждаются положительные, а затем отрицательные стороны деятельности работника;

4) обратная связь не должна содержать открытую личностную критику. Критикуются (если это необходимо) работа, выполненная работником, его трудовое поведение, а не он сам. Следует описывать негативные стороны деятельности работника, их отрицательные последствия и результаты, а не давать прямую оценку действиям;

5) обратная связь должна содержать конкретные примеры поведения работника для обоснования оценки;

6) во время сеанса обратной связи обсуждается рабочее поведение, которое человек способен исправить или устранить;

7) обратная связь не должна быть перегружена, т. е. содержать большое количество заданий по изменению поведения в течение определенного периода. Рекомендуется делать не более двух негативных замечаний с непременным указанием направлений улучшения поведения.

Правила, относящиеся к лицу, воспринимающему обратную связь:

1) следует не сопротивляться принятию негативной информации, постараться непредвзято отнестись к мнению оценщика. Ознакомиться с внешней рецензией всегда полезно, даже при несогласии с выводами оценивающего;

2) любое недопонимание полученной информации необходимо немедленно устранить с помощью уточняющих вопросов. Полезно периодически резюмировать высказывания говорящего с получением от него подтверждения истинности, адекватности восприятия обратной связи;

3) для получения объективной оценки следует объяснить причины своего поведения, причины действий в той или иной ситуации.

Современный менеджер должен быть гибким в избрании оптимального стиля беседы по оценке. Н. Майер[190] описал три стиля, используемых в подобных беседах: «расскажи – продай», «расскажи – послушай» и «решение проблемы». Различия этих стилей обусловлено степенью участия работников во встрече по оценке деятельности. В первом случае менеджер сообщает работнику результаты оценки, перечисляет недостатки и достижения в его работе, единолично определяет направления повышения эффективности деятельности и убеждает подчиненного в правильности своих мыслей (наблюдается отсутствие участия работников в процессе оценивания). Степень участия работника в беседе по типу «расскажи – послушай» ограничивается предоставлением подчиненному возможности привести свои аргументы и доводы насчет оценки менеджера, высказать свое согласие или несогласие с позицией руководителя (средняя степень участия). Стиль «решение проблемы» подразумевает совместное формирование мнения о рабочем поведении и результатах деятельности, обсуждение рабочих проблем и путей их разрешения, заключение соглашения о целях и задачах на будущее (высокая степень участия). Выбор подходящего стиля беседы должен быть согласован с повседневным стилем руководителя и определяться личностными характеристиками работника, его потребностями и уровнем подготовки к ведению конструктивного диалога. Так, стиль «решение проблемы» приемлем для работников, хорошо знающих свое дело, обладающих навыками участия в принятии решений, разрешении конфликтов, проблемных ситуаций и др., а стиль «расскажи – продай» – для неопытных, недавно принятых на работу сотрудников или людей авторитарного типа, не приемлющих каких-либо проявлений демократии в отношениях между менеджером и подчиненным.

1. Какова роль оценки деятельности в системе управления человеческими ресурсами организации?

2. Почему обратная связь важна для работников?

3. В чем состоят преимущества применения оценки деятельности работников для организации, менеджеров, рядовых работников?

4. Каковы современные тенденции в оценке деятельности работников?

5. Каковы признаки классификаций оценочных методов?

6. Какие эффекты восприятия приводят к искажению в оценках при использовании традиционных субъективных оценочных методов?

7. Почему в современных системах оценки используется комбинация оценочных методов?

8. В чем состоят трудности оценки деятельности специалистов и менеджеров?

9. Каковы преимущества применения определенных оценочных методов и их комбинации для разных категорий работников?

10. В чем состоят преимущества вовлечения персонала в процесс разработки оценочных критериев, установления рабочих целей и оценки деятельности?

11. Что влияет на выбор оценщиков при конструировании оценочной системы?

12. Каковы суть и польза круговой обратной связи?

13. Какова структура содержательной части оценочной беседы?

14. Какими навыками должны владеть главные оценщики – менеджеры для эффективного проведения оценочных сессий?

15. В каких ситуациях целесообразным является использование определенных Н. Майером стилей проведения оценочных встреч-бесед?