Вспомним историю 1985 года с новой кока-колой New Coke. Менее чем через три месяца новинку сняли с продажи из-за резких критических отзывов потребителей[55]. Отзывы касались не только нового вкуса. В середине 1980-х годов кока-кола уже стала частью поп-культуры в США. У потребителей была эмоциональная связь с этим брендом и его прославленной секретной формулой. A New Coke разрушила эту эмоциональную связь, что и стало причиной отторжения нового напитка потребителями. В Канаде же ситуация развивалась по-другому. Здесь новинку приняли хорошо, потому что для канадцев традиционная кока-кола не имела культового статуса. Из этой истории можно сделать вывод: хотя в США запуск новой разновидности напитка закончился дорогостоящим провалом, теперь компания Coca-Cola могла быть уверенной в том, что на страже ее бренда стоят сами потребители.

В современном нам мире XXI столетия тоже произошла подобная история. На этот раз с IKEA, продавцом доступной мебели скандинавского дизайна. В 2009 году IKEA, чтобы сократить свои затраты, изменила официальный шрифт со стильного и своеобразного Futura на более функциональный Verdana[56]. Однако потребители отреагировали на этот шаг резкой критикой, и все высказывания можно было прочитать в социальной сети Twitter. Как и в истории с кока-колой, люди встали на защиту бренда, с которым у них сложилась эмоциональная связь. А социальные медиа помогли распространить недовольство быстрее и шире.

Когда произошла история с New Coke, многие маркетинговые мудрецы посчитали это примером неудачи в области разработки товаров. Якобы руководство Coca-Cola просто ошибочно истолковало результаты рыночных исследований и потому неверно поняло потребности и желания своих покупателей. Однако, когда произошла аналогичная неприятность с IKEA, уже не осталось сомнений в том, что причины критики со стороны потребителей кроются далеко не только в ошибках запуска новинки. Если миссия бренда успешно внедрена в сознание, сердце и душу потребителей, то бренд уже принадлежит им, потребителям. Настоящей ошибкой обеих компаний было не столь глубокое, как у клиентов, понимание миссии собственного бренда.

Coca-Cola является символом американского счастья. В 1930-е годы этот бренд популяризировал изображение счастливого и веселого Санта-Клауса. Рекламная песня 1971 года «Я бы хотел научить мир петь» побуждала американцев радоваться жизни даже в неспокойные времена. А тайна, окружающая оригинальную формулу напитка, стала воплощением секрета счастья. Позднее, в 2009 году, Coca-Cola запустила рекламную кампанию «Открытое счастье», но в 1980-х секрет еще тщательно охранялся. Компания даже ушла с индийского рынка в 1977 году, чтобы не раскрывать тайную формулу напитка правительству этой страны. Для Coca-Cola бренд New Coke был всего лишь попыткой создать новый вкус, который давал шанс на победу в войне с Pepsi. Но потребители восприняли этот шаг как посягательство на культовый секрет их счастья. А вот и хорошие новости для компании Coca-Cola: ее потребители свято верят в миссию бренда дарить людям счастье.

IKEA тоже является культовым брендом, или иконой. Это символ сочетания разумности и стильности. До появления продукции IKEA под доступной (т. е. недорогой) мебелью понималась функциональная, практичная мебель, но без таких «излишеств», как стильность. IKEA все изменила. Для этой компании доступность означает уменьшение цены за счет того, что покупатели обходятся самообслуживанием в магазине и сами же собирают мебель с превосходным дизайном дома. Миссия бренда IKEA звучит так: сделать стильную мебель доступной для взыскательных потребителей. Переход на шрифт Verdana, возможно, повысил доступность, но зато убил составляющую стильного дизайна. В целом то был неправильный шаг, особенно для потребителей, которые высоко ценят благочестивую миссию любимого бренда. Конечно, IKEA могла бы существенно сэкономить, учитывая широкую распространенность практичного шрифта Verdana. Однако клиенты сочли шаг компании предательством своих убеждений и свидетельством того, что IKEA больше не считает их взыскательными покупателями. А мы получили еще один пример несогласованности коммерческих соображений с миссией бренда.

Эти две истории служат примерами очень важного утверждения: в маркетинге 3.0 ваш бренд, если он стал успешным, на самом деле уже не принадлежит вам. Компании, взявшие на вооружение маркетинг 3.0, должны свыкнуться с мыслью о том, что контролировать собственную торговую марку почти невозможно. Бренды принадлежат потребителям. Миссия бренда теперь стала их миссией. А компаниям остается только согласовывать все свои действия с миссией торговой марки.

Сформулировать миссию бренда не так просто, как кажется. Довольно сложно одной фразой объяснить, для чего существует ваша марка, особенно если вы хотите, чтобы эта миссия была новаторской и значительной. Если вам сложно сформулировать миссию своего бренда, не расстраивайтесь. Вы не одни такие. Джек и Сюзи Уэлч три года подряд проводили ежегодные двухдневные семинары приблизительно для 100 генеральных директоров. К удивлению организаторов, 60 % этих топ-менеджеров признались, что у них нет заявления о корпоративной миссии. А у остальных, успевших обзавестись такой фразой, это была, как правило, написанная по шаблону формулировка, полная шаблонных фраз[57].

На официальном веб-сайте популярного комикса «Дилберт» Скотта Адамса одно время даже был так называемый «генератор автоматического создания заявлений о миссии», с помощью которого пользователи могли «склепать» сакральную фразу произвольным комбинированием терминов из бизнес-жаргона. Генератор выдавал тысячи заявлений о миссии, звучавших совершенно нелепо. Вот только один пример: «Наша работа заключается в непрерывном построении инфраструктур мирового класса, а также в быстром создании принципиальных источников для удовлетворения нужд наших потребителей»[58]. Этого онлайн-генератора уже не существует, но все равно вы вряд ли решились бы им воспользоваться.

В нашей книге мы не предлагаем вам новых шаблонов или нового генератора на основе профессионального жаргона. Наша цель – показать, какими ключевыми характеристиками обладает правильное заявление о миссии бренда (рис. 3.1). В маркетинге 3.0 правильно сформулированная миссия означает новую перспективу в бизнесе, которая способна изменить жизнь потребителей. Мы назвали этот подход «Бизнес не как обычно», позаимствовав известную фразу у покойной Аниты Роддик, основательницы The Body Shop. Мы также считаем, что за правильной миссией всегда скрывается впечатляющая история. Значит, сообщая миссию потребителям, вы должны одновременно рассказывать историю, затрагивающую сердца людей. Чтобы необычная идея, включенная в формулировку миссии, произвела заметное воздействие, она должна быть принята вашим основным рынком. Другими словами, для воплощения миссии необходимо участие потребителей. Следовательно, вам придется расширить полномочия своих клиентов.

Рис. 3.1. Три характеристики правильно сформулированной миссии

Найти оригинальную и новаторскую бизнес-идею – это мечта каждой начинающей компании. Издание Harvard Business Review ежегодно публикует обзор под названием «Революционные идеи», собирая новаторские решения со всего мира. Но на самом деле нам нужно найти идеи прежде, чем об их революционности догадаются другие предприниматели. А для этого требуется способность, известная как стратегическая дальновидность. Редкая способность, которой, однако, обладают все дальновидные и харизматические лидеры, ставшие авторами блестящих бизнес-идей в последние десятилетия (в табл. 3.1 представлена часть неисчерпаемого перечня талантливых лидеров и рассказывается, как они изменили общепринятые методы бизнеса). Их личная миссия и миссия их бренда неразделимы, а часто представляют собой одно и то же. Дальновидным лидерам вовсе не обязательно быть новаторами и первопроходцами. На самом деле, например, Херб Келлехер, Анита Роддик и даже Билл Гейтс черпали свое вдохновение из других компаний. Но именно этим руководителям удалось сделать позаимствованные идеи грандиозными и более значимыми для жизни человека.

Таблица 3.1. Примеры бизнеса как необычной практики и миссий бренда дальновидных лидеров

Лидеры, способные получить выдающиемя результаты, используя простую идею, отличаются от других. Джордж Дэй и Пол Шумейкер, выполнившие обширные исследования, которые охватили 119 глобальных компаний, утверждают, что во взаимосвязанной экономике существует «эффект бабочки»[59]. Малые изменения в одной части мира способны породить крупные перемены в других частях. Бизнес-лидер, овладевший этими малыми изменениями, получает значительное преимущество. Но приобрести такую силу не сможет операционный лидер, не видящий дальше границ своей организации. Необходимы открытый для всего нового ум и широта взглядов. Дж. Дэй и П. Шумейкер называют таких лидеров неусыпными, поскольку для них характерны высокого уровня осведомленность, бдительность, готовность пойти на риск, обладая даже неполной информацией. А Майкл Маккоби использовал термин «нарциссические лидеры»: это люди самовлюбленные, благодаря чему они способны на смелые решения, полагаясь не на разум, а на интуицию, или неосознанную веру[60].

Также миссии бренда надлежит быть аутентичной, т. е. отражать следующую мысль Питера Друкера: компания должна начинаться с правильной миссии[61]. А финансовым результатам отводится второе место. Amazon.com заработала свою первую прибыль в 2001 году, после семи лет существования онлайн[62]. Twitter до сих пор не сформировала собственную бизнес-модель и все еще не знает, как извлекать деньги из своей деятельности[63]. В 2007 году Марк Цукерберг настаивал, что его цель – создавать онлайн-сообщества, а не выйти из бизнеса и найти покупателя на Facebook, как поступали многие другие начинающие интернет-фирмы[64]. Не определяя финансовый успех главной своей целью, все эти компании и их бренды пользуются любовью потребителей, поскольку имеют аутентичную миссию. А в результате инвестиционные фонды выстраиваются в очередь, чтобы поддержать их.

Далее, правильная миссия всегда подразумевает перемены, преобразования, нечто отличное от существующего.

Маркетинг 3.0 ведет к изменению образа жизни клиентов. Когда бренд приносит с собой преобразования, потребители неосознанно принимают эту марку как часть своей ежедневной жизни. Именно в этом суть духовного маркетинга. Авторы книги «Экономика впечатлений» Б. Дж. Пайн II и Дж. Гилмор утверждают: как только завершится формирование экономики впечатлений, наступит время экономики преобразований[65]. По нашему мнению, экономика преобразований – когда предложение компании меняет всю жизнь потребителя – уже на подходе.

Миссии бренда не обязательно быть сложной и мудреной. Напротив, это должно быть простое заявление, оставляющее компании достаточно широкий выбор направлений деятельности. Посмотрим, как дальновидные лидеры используют различные стратегии для реализации собственной миссии. Стив Джобс исполнял свою миссию с помощью компьютера Мае, цифрового аудиоплеера iPod и смартфона iPhone, каждый раз затрагивая новую отрасль. Джефф Безос запустил Kindle после успеха Amazon.com. Компаниям следует постоянно искать новые пути для выполнения их миссии. Нельзя вечно полагаться на подход, однажды избранный основателем. Свои лидеры нужны на каждом уровне компании. Некоторые люди утверждают, что дальновидные лидеры по своей сути являются предпринимателями. Однако это не мешает компаниям поощрять интрапренеров с дальновидными способностями. (Интрапренерами, или «внутренними предпринимателями», называются менеджеры, содействующие творческим и маркетинговым инновациям в рамках собственной компании.) General Electric всегда была эталоном по взращиванию лидеров в своей организации, о чем писал Ноэль Тайки[66]. В 2006 году компания запустила четырехдневную программу «Лидерство, инновации и развитие» (LIG) для высшего руководства, чтобы подготовить руководителей к началу реализации планов по расширению бизнеса. По словам генерального директора GE Джефри Иммельта, эта программа была необходима для внедрения концепции развития в корпоративную ДНК компании, т. е. в ее корпоративную миссию[67].

По мнению известного сценариста Роберта Макки, есть два разных способа убеждения людей[68]. Первый – подкрепить свои мысли подборкой фактов и цифр, а затем вовлечь потребителей в интеллектуальную дискуссию. Альтернативный же метод, который Роберт Макки считает намного более эффективным, заключается в написании убедительных историй на тему ваших идей, чтобы затронуть эмоции людей, а не их разум. Когда нужно вывести на рынок новый продукт, Стив Джобс из Apple всегда выбирает второй путь. Правду сказать, этого топ-менеджера можно назвать одним из лучших сочинителей в бизнесе. Все его проекты начинаются с какой-нибудь истории. И только после того как все услышали новую историю, Стив Джобс начинает рассказывать о характеристиках и особенностях нового продукта, не скупясь на факты.

Осенью 1983 года молодой Джобс выпустил в эфир знаменитый рекламный ролик «1984», который должен был представить компьютер Macintosh избранной аудитории. Руководитель Apple рассказал убедительную историю о том, почему 1984-й должен был стать годом преобразования компьютерной индустрии. Стив Джобс описал Macintosh как контрудар Apple в ответ на попытки IBM доминировать в компьютерном мире. В ролике утверждалось, что Apple – единственная надежда для продавцов и потребителей избегнуть господства IBM и сохранить за собой свободу выбора. В 2001 году Стив Джобс придумал еще один блестящий рассказ – к выходу цифрового аудиоплеера iPod – и причиной существования iPod назвал необходимость предоставить людям возможность всегда носить с собой в кармане полную фонотеку любимых музыкальных произведений. В 2007 году неугомонный Джобс представил публике iPhone вместе с обещанием скорых преобразований. Этот смартфон был назван революционным, интеллектуальным и удобным в использовании электронным устройством, в котором совмещены возможности музыкального плеера, телефона и мини-компьютера с выходом в Интернет. Предлагая людям свои убедительные истории, Стив Джобс на протяжении последних 25 лет выполнял миссию компании по преобразованию вычислительной, музыкальной и телефонной отраслей.

Но рассказанное Стивом Джобсом было только началом. Полные истории бренда Apple непрерывно писались коллективом соавторов: служащими, партнерскими каналами распространения и, что важнее всего, потребителями. В горизонтальном мире значительная часть сведений о торговой марке появляется благодаря коллективной мудрости. По мере того как история передается от одного автора к другому, она постоянно переписывается. Компании никогда не знают, какой конечный вид примут созданные ими рассказы, свободно циркулирующие на рынке. Вот почему лучше всего сначала поведать аутентичную, т. е. искреннюю, подлинную, правдивую историю.

История бренда, по словам Дугласа Холта, содержит не менее трех основных компонентов: персонаж, сюжет и метафору[69]. Можно сказать, что торговая марка ассоциируется с яркими персонажами, если она становится символом некоего движения, решающего проблемы общества и преобразующего жизнь людей. Такова основная теория Д. Холта о культурном брендинге. Когда марку начинают ассоциировать с каким-нибудь культурным движением, она становится культурным брендом. Например, The Body Shop является символом социальной активности, тогда как Disney – символ семейных идеалов. Wikipedia стала символом сотрудничества, a eBay символизирует управление со стороны пользователей. Иначе говоря, бренд должен предлагать бизнес как нечто необычное и обеспечивать культурное удовлетворение.

Чтобы персонажи имели отношение к жизни людей, хорошая история должна иметь сюжет. В книге «Сделано, чтобы прилипнуть» братья Чип и Дэн Хит предложили три сюжета для хорошей истории: борьба, объединение, творческий подход[70]. История Давида и Голиафа служит классическим примером сюжета о борьбе. В рассказе такого типа бренд играет роль героя, который вступает в борьбу с более сильным соперником или каким-то сложным препятствием. В конце бренд, естественно, побеждает. The Body Shop – прекрасный образец сюжета о борьбе, поскольку этот бренд сопровождают истории о том, как в развивающихся странах фермеры борются за возможность торговать честно. Сюжеты из книжной серии «Бальзам для души» служат примерами рассказов об объединении. В таких сюжетах бренд оказывается мостом над пропастями (расовыми, возрастными, половыми и др.), существующими в ежедневной жизни. Эти сюжеты взяты на вооружение брендами социальных медиа, такими как Facebook. С другой стороны, сюжет о творческом подходе характерен для телевизионного сериала «Макгвайер», в котором главный герой благодаря своему блестящему уму всегда находит изящное решение проблемы. Историями такого рода пользуется бренд Virgin, а Ричард Брэнсон играет роль Макгвайера.

Большинство дальновидных лидеров не придумывают историй – они просто берут уже существующие в повседневной жизни. А в них недостатка нет. Благодаря тому что рассказы взяты из жизни, они кажутся людям такими правдоподобными и близкими. Но, конечно, чтобы понять эти истории, нужна определенная восприимчивость. Вам в помощь Джеральд и Линдсэй Зальтман предлагают процесс выявления глубоких метафор[71]. Глубокие метафоры в закодированном виде закладываются в подсознание каждого человека в самом раннем возрасте. С помощью «Методики Зальтманов по выявлению метафор» (ZMET) мы можем обнаружить эти метафоры, чтобы понять, как составить истории и какой будет вероятная реакция на них со стороны потребителей. Семь метафор Зальтманов, представляющие 70 % всех существующих метафор, названы «Семь гигантов». Это равновесие, преобразование, путешествие, вместилище, объединение, ресурс и контроль.

При использовании методики ZMET потребителей просят выбрать картинки и сложить из них коллаж. Систематический анализ коллажей совместно с их авторами позволяет истолковать глубокие метафоры, скрытые в составных изображениях. То есть люди, неосознанно использующие метафору равновесия, могут заговорить об избыточном весе, если рассматривать их коллаж с точки зрения диет, или о «равных возможностях по трудоустройству», если их коллаж взять за основу для разговора о поиске работы. Такие результаты окажутся полезными для компаний, чья миссия заключается в улучшении структуры питания граждан или в содействии разнообразию кадрового состава. Понять стремление к преобразованиям, которое движет людьми, когда они, например, пересаживаются на экологический автомобиль Prius в рамках программы «Наличка за развалюху», может быть полезно при создании историй для компании Toyota. А потребители, использующие метафору путешествий, могут, предположим, сказать, что «выживать в кризис – как идти в гору». Поняв это, компании создадут истории бренда для периода экономического спада.

Метафора вместилища символизирует защиту либо ловушку. Люди в бедных сельских районах рассматривают нищету как ловушку, где они отрезаны от внешних возможностей, а пожилые служащие считают пенсионные фонды своей защитой после выхода на пенсию. Метафоры помогают компаниям понять условия, в которых живут потребители. Метафора объединения отражает существующие отношения между людьми. С помощью метафорического подхода компании способны понять, как потребители воспринимают других клиентов. Так обнаруживается значение дружбы или привязанность к определенному бренду. Стив Джобс, рассказывая историю о том, что iPhone предоставит людям возможность получить в одном устройстве музыку, телефон и Интернет, использовал ресурсную метафору. Действительно, iPhone позиционировался как ресурс для потребителей. Во времена масштабных эпидемий, или пандемий, потребители могут высказываться о том, что им не под силу контролировать распространение болезней. Но зато они могут заботиться о собственном иммунитете. Это пример метафоры контроля.

Центральное место в любой истории принадлежит персонажам. Они символизируют то, как человеческая душа воспринимает бренд. Структура сюжета показывает, как персонаж перемещается среди объединения людей, которые напишут свою собственную версию истории бренда. Метафоры – это неосознанный процесс, происходящий в душе человека. Рассказы с подобными метафорами будут восприниматься потребителями как важные для них и правдивые. Истории, волнующие людей, имеют все три ключевых компонента: персонаж, сюжет и метафору. Для компании формулирование правильной миссии является гигантским шагом вперед. А распространение сообщения о миссии посредством рассказов – еще одним.

Каждый год журнал Time составляет список 100 самых влиятельных людей в мире. Но это список не ранжированный, во всяком случае официально. Однако Time разрешает онлайн-читателям самостоятельно расставить эти 100 самых известных имен в порядке значимости. И вот в списке 2009 года, в котором присутствовали такие личности, как Барак Обама и покойный Тед Кеннеди, чемпионом стал таинственный 21-летний малый по прозвищу Мут. Создатель веб-сайта 4chan.org, влиятельной имиджевой онлайн-доски объявлений, собрал более чем 16 миллионов голосов и намного опередил других участников влиятельной топ-100. По сообщению Time, на сайте Мута статистика ежедневно показывает 13 миллионов просмотров страниц при 5,6 миллиона посетителей в месяц.

В горизонтальном мире людям нравится наделять силой малоизвестные фигуры. Они видят в таких персонажах самих себя – потребителей, не имеющих реальной силы, среди корпоративных гигантов. Отсюда полезный вывод: чтобы выполнить миссию бренда, нужно расширить полномочия клиентов. Покажите потребителям, что без них вам миссию никак не выполнить. Удивительно, но так оно и есть: хотя каждый человек в отдельности слаб, коллективная сила потребителей намного больше, чем у любой фирмы.

Ценность коллективной силы потребителей коренится в ценности сообщества. Сообщества могут развиваться на основе отношений один на один, одного со многими или многих со многими. Когда компании распространяют свои истории бренда с помощью рекламы в потребительском сообществе, эти рассказы передаются от одного человека к другому посредством отношений один на один. Изобретатель локальных сетей Ethernet Роберт Меткаф выразил эту мысль так называемым законом Меткалфа: сила сети, состоящей из п членов, между которыми существуют отношения один на один, равна n². Однако в законе Меткалфа не учтено, насколько возрастает сила сети, если в ней представлены отношения одного со многими и многих со многими, т. е. если потребители общаются с несколькими другими одновременно. Для таких случаев есть закон Рида, которым часто объясняют феномен социальных медиа[72]. Согласно формуле Рида, сила сети, состоящей из п членов, между которыми сложились отношения многих со многими, равна 2ⁿ. И если п равно или больше 5, то сила сети, в которой существуют отношения многих со многими, всегда больше силы сети, где участники общаются только один на один. Эта простая математика – основа для расширения полномочий потребителей.

Прекрасным примером расширения полномочий потребителей служит проект 10100 от Google. Отмечая собственное десятилетие в сентябре 2008 года, компания попросила своих пользователей поделиться идеями о том, как помогать другим людям по восьми направлениям: общество, возможности, энергия, окружающая среда, здравоохранение, образование, жилье и все остальное. Google пообещала самостоятельно отобрать 100 финалистов, а затем предоставить публике возможность проголосовать за 20 лучших идей. И на первые пять идей, выбранные консультативным комитетом, будет выделена общая сумма в размере 10 миллионов долларов для воплощения этих проектов в жизнь. Лучшей признается идея, способная помочь наибольшему количеству людей самым существенным образом. (В данном примере Google использует силу сообщества, но для этого сначала сама расширила полномочия потребителей.) В ответ на свое предложение компания получила огромное количество откликов, так что на момент написания нашей книги все еще шел процесс отбора финалистов[73].

Даже в случае товаров широкого потребления, в том числе из группы FMCG, компании, чтобы реализовать миссию, тоже часто расширяют полномочия потребителей[74]. Бренд Colgate, избравший своей миссией научить людей улыбаться, разработал программу расширения полномочий потребителей Smile («Улыбка»). Компания приглашает покупателей присылать фотографии собственных улыбок и связываться с другими участниками программы. Tide, бренд с простой миссией делать одежду чистой, имеет программу «Большая надежда», благодаря которой люди получают возможность оказывать помощь пострадавшим от какого-либо стихийного бедствия. Потребители помогают бренду Tide оборудовать территории, пострадавшие от стихии, мобильными бесплатными стиральными автоматами. Это содействие рядовых покупателей может быть самым разным: от денежных пожертвований до волонтерской работы.

Расширение полномочий потребителей содействует их общению. Именно благодаря разговорам многих со многими потребительское сообщество обладает таким могуществом. Понятно, что сочинять историю бренда бессмысленно, если потребители не будут ее обсуждать. В маркетинге 3.0 разговоры потребителей являются новым рекламным средством. Так, на Amazon.

com стало обычной практикой, когда читатели пишут обзоры книг и рекомендуют понравившиеся произведения другим посетителям сайта. На онлайн-аукционе eBay люди присваивают рейтинг покупателям и продавцам, а также оставляют комментарии, определяющие репутацию участников торгов. Существует даже отдельный веб-сайт Yelp, посвященный обзорам и рекомендациям, причем локализованный для местности проживания конкретного пользователя. Таковы начальные усилия по стимулированию разговоров потребителей. Участвуя в беседе, они обсуждают ваш бренд и его истории, а также присваивают им рейтинг. Под влиянием лучших обзоров и высоких рейтингов все сообщество принимает истории.

Люди, знакомые с Amazon.com и eBay, знают, что общение может быть и довольно резким, когда люди высказывают свое мнение без околичностей. Потребители находят неувязки в любой истории бренда. Такое поведение потребителей представляет угрозу для компаний, рассматривающих миссию бренда как инструмент связей с общественностью или маркетинговую уловку. Но нет причин волноваться за истории с высоким уровнем искренности. Они всегда пользуются доверием у сообщества. Компании не должны пытаться стимулировать разговоры, спонсируя потребителей для того, чтобы они писали фиктивные обзоры. Люди воспримут такие предложения как манипулирование. По словам Б. Дж. Пайна и Дж. Гилмора, потребители называют такие компании «кривляющимися»[75].

Разговоры членов сообщества – это не народная молва и не просто рекомендации. Положительная народная молва представляет собой рекомендацию, данную восторженными потребителями. Фредерик Райхельд предложил практический инструмент «Чистый уровень поддержки» (NPS, Net Promoter® Score) для измерения лояльности, основанной на готовности потребителей рекомендовать бренд своему сообществу[76]. Поскольку потребители, дающие рекомендации, рискуют собственной репутацией, то только сильные торговые марки могут похвастать высокими баллами. Это хороший измеритель того, насколько ваш бренд активен в сообществе потребителей. Высокий чистый уровень поддержки – хорошая новость для компании, потому что для большинства потребителей доводом в пользу покупки являются именно рекомендации членов сообщества. Но мы еще не все сказали о разговорах. Народная молва представляет собой только диалог один на один и подчиняется закону Меткалфа, тогда как разговоры – это общение многих со многими, и в этом случае вступает в силу более точный закон Рида.

Только те истории бренда, о которых говорят в сообществе, могут воспользоваться полной мощью сети потребителей. Недавнее исследование, проведенное фирмами Wetpaint и Altimer Group, показало, что бренды, наиболее радушно принятые социальными сообществами, получают на 18 % больший доход[77]. Разговоры столь могущественны, что истории бренда остаются сильными, даже когда у него возникают проблемы. Рассмотрим сообщество торговой марки Saab. В начале 2001 года компания Saab была в долгах, a General Motors намеревалась прекратить деятельность этого автопроизводителя. Однако темами разговоров сообщества потребителей по-прежнему были «как Saab спас мне жизнь», «ритуал подмигивания фарами другим водителям «саабов»» и «иерархия СнААБизма»[78]. Истории о бренде могут жить дольше самого бренда и порождать лояльность в потребителях, для которых данная марка стала культовой.

Для популяризации миссии компании или продукта среди потребителей компании должны предложить миссию преобразования, сочинить об этом убедительные истории и привлечь клиентов к выполнению миссии. Определение правильной миссии начинается с поиска малых идей, способных привести к большим переменам. Помните: сначала – миссия, а финансовая отдача придет потом как результат выполнения высокой цели. Сообщать потребителям о миссии лучше всего с помощью рассказов. В них обязательно наличие персонажа и сюжета, основанного на метафорах. Чтобы убедить потребителей в аутентичности (правдивости, подлинности) этих историй, привлекайте людей к разговорам о вашем бренде. Расширение полномочий потребителей – ключевое условие для того, чтобы ваш бренд привлек людей своим отличием от других торговых марок. Три принципа знакомства потребителей с вашей миссией: бизнес не как обычно, волнующая людей история, расширение полномочий потребителей.

В последние годы имидж бизнесменов существенно пострадал. Многие потребители перестали верить ведущим корпорациям и их высшему руководству. Проведенный в 2009 году опрос на тему имиджа различных профессий показал, что только 16 % респондентов верят в честность руководителей компаний[79]. В результате того же опроса стало понятно еще одно: с наименьшей симпатией публика относится к профессиям, связанным с маркетингом (продавцы автомобилей, менеджеры по рекламе). С другой стороны, учителя, врачи и медицинские сестры как профессионалы, принимающие личное участие в жизни людей, пользовались у опрошенных наибольшим уважением.

Отрицательные результаты исследования не кажутся удивительными в свете событий последнего десятилетия. С начала 2000-х годов мир бизнеса потрясла серия корпоративных скандалов. В результате корпоративные ценности потеряли в глазах потребителей и служащих всякий смысл. В самых громких скандалах оказались замешаны WorldCom, Tyco и Enron. В последнем случае бухгалтерское мошенничество довело компанию до банкротства. Enron включала нереализованный доход в отчет о прибылях и убытках, что привело к раздуванию цифр прибыли – эта практика известна как учет в текущих ценах.

В книге-бестселлере «Самые смышленые парни в комнате», посвященной падению Enron, мы можем прочитать о ценностях компании в 2000-м – за год до банкротства[80]. Двумя из четырех ценностей корпорации были уважение и честность. К сожалению, именно эти качества оказались совершенно чуждыми руководству Enron. Очевидно, что «хитрый» бухгалтерский учет применяли в компании в течение длительного времени – и руководство знало о связанных с этим рисках. Впоследствии Enron назвали «глубоко порочным местом для работы, где финансовый обман был почти неизбежным»[81].

А вот недавний случай – конфликт по поводу бонусов в страховой компании AIG в марте 2009 года. Руководителям AIG выплачивались огромные премии из средств налогоплательщиков, которые государство выделило компании для спасения ее от банкротства во время финансового кризиса. Особенно пагубным для имиджа AIG стал тот факт, что двумя из шести ее корпоративных целей – сформулированных в Кодексе поведения – были уважение и честность[82]. Хотя эти руководители в конце концов вернули бонусы после массового общественного возмущения, сказать, будто они в своей работе ориентировались на уважение и честность, совершенно невозможно. Мало того, многие менеджеры AIG обвинили компанию в уничтожении доверия своих служащих, и это еще больше усугубило ситуацию. Джейк Десантис, исполнительный вице-президент AIG, направил генеральному директору компании Эдварду Лидди письмо с просьбой об отставке. Это послание опубликовала газета New York Times.

Нас, работников подразделения финансовых продуктов, предала AIG… В такой порочной среде я больше не могу эффективно исполнять свои обязанности… Вы просите существующих работников нашего подразделения вернуть эти премии. Как вы можете догадаться, мы много думали и дискутировали о том, каким образом реагировать на выказанное недоверие. Поскольку большинство из нас не сделали ничего плохого, то вовсе не вина является причиной, вынудившей нас отказаться от своих премий[83].

Итак, любая компания, которая нарушит корпоративные ценности, обязательно подвергнется критике со стороны и потребителей, и собственных служащих.

Некоторые сотрудники даже не знают о своих корпоративных ценностях или считают их созданными исключительно как инструмент связей с общественностью. Других служащих, действительно воспринявших ценности компании и работающих согласно им, очень разочаровывают остальные служащие, игнорирующие эти ценности. В обоих случаях очевиден факт: такие компании не используют маркетинг 3.0, потому что в маркетинге 3.0 компания обязана убедить и своих потребителей, и сотрудников воспринимать ее ценности всерьез.

Служащие ближе всех знакомы с тем, как компания живет и работает на самом деле. Им необходимо предоставить истинные, аутентичные ценности. Компаниям следует использовать по отношению к своим работникам такой же подход на основе историй, какой применяется к клиентам[84]. Также действует по отношению к персоналу использование метафор, созвучных с душой человека. Однако рассказывать истории служащим труднее, потому что сначала нужно постоянно и честно выполнять свои обещания трудовому коллективу. Всего одной ошибки достаточно, чтобы испортить всю историю. Если даже потребители без труда обнаруживают неискреннюю миссию бренда, то несложно представить, насколько легче людям, знающим компанию изнутри, распознать фальшь.

Закрытые акционерные общества обычно имеют лучшие шансы для создания сильных ценностей. Такие компании, как правило, развиваются в естественном темпе, без давления со стороны инвесторов. Они могут позволить себе роскошь постепенно прививать своим служащим нравственные корпоративные принципы. Расширение бизнеса тоже происходит в рамках ценностей компании. Но и публичные (т. е. открытые акционерные) компании не безнадежны в этом смысле. Они тоже могут правильно взращивать и прививать нужные принципы, о чем свидетельствуют примеры IBM, General Electric и Procter & Gamble. Мы уверены, что использование корпоративных ценностей обеспечит рентабельность, отдачу и ответственность, о чем детальнее поговорим ниже в главе 6.

По словам Патрика Ленчиони, существует четыре разных типа корпоративных ценностей[85]. Очевидные ценности – это основные правила поведения, которым должен следовать каждый человек, поступающий на работу в компанию. Желательных ценностей у компании пока нет, но менеджмент надеется их добиться. Случайные ценности приобретаются в результате общих черт личности служащих. Ключевые ценности образуют подлинную корпоративную культуру, направляющую действия сотрудников.

Компании важно понимать различие между этими четырьмя типами ценностей. Очевидные правила поведения понятны и доступны всем, поэтому их исповедуют и другие организации. Профессионализм и честность – это само собой разумеющиеся качества, которыми должен обладать любой работник любой компании, поэтому такие ценности и называются очевидными, а не ключевыми, образующими корпоративную культуру. Желательными ценностями служащие пока еще не обладают, поэтому первые тоже не могут быть включены в корпоративную культуру. Нельзя назвать ключевыми и случайные ценности: они могут отпугнуть потенциальных сотрудников с самобытными личностными качествами. Итак, понимание четырех типов корпоративных ценностей поможет компаниям лучше сформулировать свои ключевые ценности и избегнуть неаутентичных.

Мы будем говорить только о тех ключевых ценностях, что помогают персоналу работать в соответствии с миссией бренда. Назовем такие ценности коллективными. Они составляют только одну половину корпоративной культуры. Вторая половина – это общее поведение служащих. Чтобы сформировать корпоративную культуру, нужно согласовать коллективные принципы и общее поведение. Другими словами, ценности должны проявляться через ежедневное поведение в корпорации (примеры приведены в табл. 4. 1[86]). Комбинация ценностей и поведения служащих призвана отражать миссию торговой марки компании. Важно добиться того, чтобы служащие выступали популяризаторами корпоративных ценностей – это своеобразная реклама миссии бренда среди потребителей.

Не все коллективные принципы непременно должны иметь вес в маркетинге 3.0. Правильны те ценности, что соответствуют действующим в настоящее время силам: а) технологиям сотрудничества, б) культурным преобразованиям, обусловленным глобализацией, и в) растущей значимости творчества. Эти силы мы рассматривали в главе 1. Во взаимосвязанном мире, основанном на информационных технологиях, люди все чаще сотрудничают для достижения общей цели. Из-за глобализации культурные преобразования происходят быстро и часто. Наконец, люди поднимаются по пирамиде Маслоу и все чаще проявляют свое творческое начало. Отсюда следует, что правильны те ценности, которые стимулируют и взращивают склонность служащих к сотрудничеству, культуре и творчеству (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Коллективные ценности и общее поведение в условиях маркетинга 3.0

Компания, исповедующая ценности сотрудничества, побуждает персонал работать друг с другом и с сообществами за пределами компании для большего эффекта. Cisco буквально создает технические сети и сети (сообщества) людей. Компания использует собственные офисы в качестве внутренних лабораторий для новых продуктов. Служащие имеют возможность общаться между собой через сетевую инфраструктуру компании. Процесс принятия решений распределен между 500 руководителями по всему миру. Благодаря такому подходу Cisco может принимать важнейшие решения быстрее и повышает эффективность сотрудничества глобальных менеджеров. В основном данная организация исповедует ценности сотрудничества, но, связывая между собой людей, работающих в разных уголках мира, также выполняет культурные преобразования.

Клиника Мауо также исповедует ценности сотрудничества. Несколько врачей и других медиков объединяются для лечения каждого конкретного пациента. Они сотрудничают, чтобы быстрее и точнее ставить диагноз, чтобы лечить каждого клиента комплексно. Совместно работать на клинику Мауо отличных врачей побуждает культура сотрудничества. Используя так называемую «Модель медицинской помощи клиники Мэйо», это медицинское учреждение преобразует подход врачей к лечению пациентов. Таким образом, здесь есть и культурное влияние[87].

Таблица 4.1. Избранные примеры коллективных ценностей

Примечание: сплошные метки означают большее соответствие маркетингу 3.0.

Обладание культурными ценностями означает возможность вдохновлять служащих на культурные перемены в их собственной жизни и в жизни других людей. Компания Wegmans преобразует восприятие людьми продуктов питания. Персонал компании побуждают относиться к пище с большим уважением. Компания учит этому и потребителей. S. С. Johnson меняет восприятие служащими своих семей. Люди начинают больше уделять времени близким родственникам, больше заботиться о них. Также компания разрабатывает продукты, полезные семье. Whole Foods меняет отношение своих сотрудников к демократии. Люди чувствуют, что им расширили полномочия, потому что теперь многие решения, имеющие прямое отношение к служащим, последние принимают самостоятельно, голосованием. Enterprise Rent-A-Car взращивает из выпускников колледжей предпринимателей, предоставляя им шанс руководить филиалом, когда они готовы к этому. Компания также преобразует причины, по которым люди берут напрокат автомобили. Одно время люди пользовались этой услугой главным образом в аэропортах, когда отправлялись в путь. Сегодня же, когда неподалеку есть масса пунктов проката, клиенты стали арендовать машины значительно чаще и по самым разным причинам.

Наконец, взращивание творческих ценностей означает предоставление служащим шанса разрабатывать новаторские идеи и делиться ими с другими людьми. Компании ЗМ и IDEO полагаются на инновации как на основной источник конкурентного преимущества. Поэтому в подобных организациях жизненно необходимо иметь творческих служащих. Для стимулирования творчества ЗМ разрешает персоналу посвящать часть рабочего времени любимым проектам. Служащие даже могут рассчитывать на финансы компании для реализации этих проектов и на помощь коллег. Если идея окажется успешной, компания получит свой очередной инновационный продукт. Такая политика не только стимулирует творчество, но также углубляет сотрудничество среди служащих. А если продукт сумеет изменить жизнь людей, то существует возможность еще и культурного преобразования.

Обладание ключевыми ценностями приносит отдачу по нескольким направлениям. Компания с такими принципами имеет преимущество в борьбе за талантливых соискателей вакансий.

Она может привлекать лучших служащих и дольше удерживать их у себя. К тому же производительность сотрудников выше, если они руководствуются в своей работе набором правильных ценностей. Более того, персонал более убедительно представляет свою компанию и лучше служит потребителям. Также руководству легче урегулировать внутренние различия в своей организации, что особенно важно для крупной корпорации.

Влиятельный опрос, проведенный в 1997 году агентством McKinsey & Company, показал, что 58 % руководителей считают ценности и культуру бренда основной мотивацией для служащих[88]. Для сравнения: карьерный рост получил только 39 %, а дифференцированная система оплаты – 29 %. Это доказывает, что правильные ценности притягивают правильных людей. Потенциальные служащие подсознательно сравнивают свои личные принципы с ценностями корпорации и ищут совпадения.

Это особенно справедливо в отношении недавних выпускников, среди которых много идеалистов. Например, при опросе 50 % выпускников магистерского курса делового управления (МВА) сказали, что согласны на меньшую оплату ради возможности работать в социальноответственной компании[89]. Такое особенно часто наблюдается на растущих новых рынках. Еще одно недавнее исследование, выполненное Д. Реди, Л. Хилл и Дж. Конджером, было посвящено привлечению и удержанию талантов на новых рынках[90]. Авторы обнаружили, что высокая цель и культура находятся среди самых важных факторов для служащих в Бразилии, России, Индии и Китае (страны BRIC). Служащие на новых рынках ищут работодателей, предлагающих возможность изменить мир и провести культурные преобразования в родной стране соискателя вакансии. Они также заинтересованы в руководителях, выполняющих обещания своих брендов внутри компании. Иначе говоря, они ищут компании с правильной корпоративной культурой.

Когда кандидаты устраиваются в компанию, они проверяют честность своего работодателя. Наблюдают за тем, действительно ли компания живет в соответствии с провозглашенными ею ценностями. Опрос служащих, проведенный Томом Терезом, подтверждает, что высокая цель – одна из причин, по которым людей привлекает их место работы. Компании, берегущие свои ценности даже в трудные времена, пользуются любовью собственных сотрудников. К числу ключевых ценностей Bagel Works относятся здоровье и безопасность. Чтобы продемонстрировать верность этим ценностям, фирма покупает муку в мешках не стандартного, а меньшего размера, проявляя заботу о здоровье спины своих грузчиков, хотя мука при такой расфасовке стоит дороже[91]. Компаниям совершенно необходимо быть честными и действительно работать согласно провозглашенным ценностям. Когда сотрудники видят честность своего работодателя, они не предадут организацию. Правильные ценности, которые действительно соблюдаются, повышают лояльность служащих.

Смена собственников компании, повлекшая за собой смену ценностей, способна уменьшить верность персонала. Рассмотрим пример правильных ценностей Ben & Jerry's. Даже после того как эту компанию в 2000 году купила Unilever, ценности остались неизменными. Однако (об этом сообщалось в отчете об оценке социальной и экологической ответственности компании в 2007 году) лояльность служащих ослабла, возможно, из-за непрекращающихся опасений по поводу того, что будет с ценностями компании под крылом Unilever[92]. Такое же беспокойство персонала ощущалось, когда L'Oreal покупала The Body Shop. Служащие признавали, что потенциал развития стал выше. Но оставалась проблема: сохранятся ли прежние ценности приобретенной компании. Этот вопрос особенно уместен в отношении компаний с сильными традициями следования своим корпоративным ценностям, таких как Ben & Jerry's и The Body Shop[93].

От удовлетворенности служащих в большой мере зависит их производительность. Компании, включенные в составленный изданием Sunday Times список «100 лучших работодателей», превосходят биржевой индекс FTSE All-Share Index на 10–15 %[94]. Служащие трудятся с большей производительностью, когда верят в цели, которых хочет достичь организация. В таком случае люди отдают работе ум, сердце и душу. Говоря о преданности служащих своей компании, Говард Шульц из Starbucks призывала «вложите в нее свою душу».

По словам Майкла Портера и Марка Крамера, организации, имеющие высокую общественную цель, получают преимущество в том, что сами формируют конкурентную среду[95]. Например,

Marriott организует обучение тех служащих, которые в свое время не смогли получить хорошее образование. Добавив завершение образования сотрудников к списку корпоративных ценностей, руководство получило возможность нанимать лучших и более производительных работников.

Служащие, которые верят в ценности компании и следуют им, не только трудятся лучше, но и становятся более убедительным лицом фирмы. Они обеспечивают потребительную стоимость, согласующуюся с историями компании. Вера в корпоративные ценности определяет действия служащих во время ежедневной работы, особенно при общении с клиентами. Поведение сотрудников компании становится частью ее историй, о которых говорят между собой потребители. Поэтому организации должны рассматривать собственных служащих как пропагандистов корпоративных ценностей. Клиенты будут судить об искренности, аутентичности компании по действиям и искренности ее сотрудников.

Когда Wegmans заявляет, что компания понимает продукты питания лучше, чем другие игроки рынка деликатесов, о справедливости этого утверждения будут судить пришедшие в магазин покупатели. Служащих Wegmans специально обучали быть пропагандистами высококачественных продуктов питания. И компания помогает своим сотрудникам научиться ценить такую еду. Они знают все о продуктах, которые продают. Благодаря этому служащие наделены полномочиями просвещать покупателей о достоинствах продуктов питания, представленных в магазинах Wegmans. И такими своими действиями они подтверждают искренность истории бренда.

Лучшие продавцы те, которые используют собственный продукт и знают его досконально. В сетевой компании Cisco служащие ежедневно на собственном опыте узнают, что значит иметь хорошую связь со всеми другими сотрудниками компании и своего сообщества. Таким образом, обычная ежедневная работа оказывается своеобразным учебным семинаром о коммерческих продуктах компании. Поэтому служащие способны знакомить своих потенциальных клиентов с убедительными и реалистичными историями о преимуществах быстрого взаимодействия между сотрудниками. Персонал Cisco наделен полномочиями рассказывать историю бренда, потому что люди сами живут этой историей. Или, по выражению Николаса Инда, «живут брендом»[96].

Исследование крупных корпораций, выполненное Розабет Мосс Кантер, показало, что сильные коллективные ценности помогают компаниям достигать, казалось бы, противоположных целей[97]. Большая корпорация состоит из многих подразделений с разнообразными служащими. Коллективные ценности уменьшают эти различия и объединяют персонал вокруг одной корпоративной культуры. Сильные ценности, усвоенные каждым сотрудником, дают компании возможность расширять полномочия своих работников даже в самых отдаленных от головного офиса филиалах. Компания уверена, что и эти люди будут трудиться на ее благо. Организации с сильными коллективными ценностями обычно добивались успеха, используя децентрализованную и локализованную модель принятия решений. Эти ценности помогают компаниям не только вводить единые стандарты, но и учитывать местные условия.

Классическим примером такого подхода служит Enterprise Rent-A-Car. В отличие от Avis и Hertz, конкурирующих между собой, главным образом, в аэропортах, Enterprise открыла много пунктов проката автомобилей в жилых районах. Успех такого подхода гарантируется корпоративной культурой компании. Все служащие Enterprise воплощают собой правильные ценности упорно работающих и дружелюбных предпринимателей. Для взращивания такой культуры компания использует давно налаженную процедуру: принимает выпускников колледжей, сначала ставит их на тяжелую работу по мытью и перегонке автомобилей, обучает построению долгосрочных отношений с потребителями, дает возможность продвигаться по служебной лестнице, а затем, когда они готовы, поручает управление филиалом[98]. Работники, прошедшие такой карьерный путь, приобретают качества трудолюбивых предпринимателей. Скромность, которая прививается служащим в период мойки и перегонки машин, а также умение строить отношения с клиентами, преобразуют новичков в дружелюбных людей. У персонала одни и те же ценности, но каждый сотрудник обладает уникальными знаниями местных особенностей. Корпоративные ценности позволяют Enterprise не только разрабатывать индивидуальные местные стратегии, но также координировать стратегии, используемые на разных рынках. Эти ценности столь сложно скопировать, что Enterprise продолжает удерживать лидерство на местных рынках.

В то же самое время ценности способствуют разнообразию персонала. В уже упоминавшемся списке «100 лучших работодателей», составляемом журналом Fortune, находится группа компаний, усиливающих кадровое разнообразие тем, что они принимают на работу женщин и представителей национальных меньшинств. А коллективные ценности таких компаний объединяют всех этих разных служащих вокруг общей корпоративной культуры, так что разнообразие не приводит к внутренним конфликтам.

Чтобы привить своим сотрудникам корпоративные ценности, большинство компаний полагаются на формальное обучение и неформальное наставничество. Обучение ценностям необходимо, но оно имеет и слабые стороны. В частности обучение может превратиться в поучения вместо практического освоения. Инструкторы и наставники в своей ежедневной деятельности на рабочем месте сами часто недотягивают до уровня образца для подражания. Служащие видят это и понимают, что разговоры о корпоративных ценностях – всего лишь слова. Более того, на таких курсах учащиеся превращаются в пассивных слушателей, не имеющих возможности активно участвовать в процессе. Они не до конца понимают излагаемый материал, поскольку не имели возможности использовать эти принципы на практике.

В маркетинге 3.0 знакомство с корпоративными ценностями не ограничивается только обучением и наставничеством. Главное – это согласование ценностей и реального поведения. По словам Джима Коллинза, такое согласование состоит из двух частей[99]. Во-первых, компания должна изучить текущую корпоративную политику, которая, возможно, ослабляет корпоративные ценности. Это непростая задача, поскольку большая часть политики фирмы укоренилась сильнее, чем сами ценности. И чтобы изменить ее, потребуются решительные действия руководителей компании и их сотрудничество со всеми служащими. Чаще всего сотрудники понимают, что корпоративная практика не согласуется с провозглашенными корпоративными ценностями. Но персонал, если не наделить его полномочиями, будет помалкивать, поскольку знает поговорку «инициатива наказуема». Во-вторых, компания должна создать механизм, напрямую связывающий действия с ценностями. Например, внедрить правило, согласно которому 30 % дохода должны приносить новые продукты. Таким способом повышается значимость инноваций. Маркетинг 3.0 предполагает изменение служащих и расширение их полномочий по изменению других людей.

Корпоративные ценности S. С. Johnson как семейной компании в пятом поколении являются, безусловно, семейными ценностями. Компания прилагает много усилий для пропаганды этих важных вещей не только среди потребителей, но и среди собственных сотрудников. Принадлежать к организации, где высоко ставят такие ценности – значит иметь уравновешенный, семейный стиль жизни. И S. С. Johnson дает это работникам. Если в фирме трудятся муж и жена, то в зарубежные командировки их отправляют вместе[100]. Далее, в S. С. Johnson не проводят совещаний по пятницам, чтобы служащие могли раньше отправиться домой на уик-энд[101]. Работа в S. С. Johnson преобразует персонал в семейных людей. Ценности компании оказывают непосредственное влияние на жизнь служащих. Тамара Эриксон и Линда Грэттон называют это «особыми впечатлениями в организации». Создание особых впечатлений требует понимания мотивации персонала. В своем исследовании Т. Эриксон, К. Дихтвальд и Р. Моррисон выделили шесть сегментов сотрудников.

1. Сегмент со слабым чувством долга и желанием получать легкий доход – это группа служащих, стремящихся к быстрым победам.

2. Сегментом гибкой поддержки называют группу, плывущую по течению и еще не рассматривающую работу как главный приоритет.

3. Сегмент риска и вознаграждения состоит из служащих, относящихся к трудовой деятельности как к шансу реализовать себя и получить яркие эмоции.

4. Сегмент индивидуальной компетенции и командного успеха ищет возможность сотрудничать с другими коллегами и работать в команде.

5. Сегмент стабильного прогресса интересуется перспективами в карьере.

6. Сегмент глубокого наследия заинтересован в возможности оказать на компанию долгосрочное влияние.

Эта сегментация в определенной степени подобна той, которую предложила McKinsey & Company[102]. Ее исследователи выделили четыре типа служащих. Цель идущих с победителем – развитие и профессиональные достижения. Сторонники большого риска и большой награды ожидают от компании щедрой материальной компенсации за свой труд. Служащие, для которых важен стиль жизни, стремятся к гибкости рабочих условий. Наконец, спасители мира хотят сделать свой вклад в исполнение великой миссии.

Понимание сегментации служащих позволяет компаниям создать для своего целевого сегмента особые впечатления. Также компаниям легче отсеять неподходящих работников, которые, вероятнее всего, не примут местные корпоративные ценности и только испортят особые впечатления для подходящих сотрудников. В маркетинге 3.0 особые впечатления должны быть совместными, культурными и творческими.

Компаниям следует нанимать служащих из тех сегментов, которых удовлетворят ее корпоративные ценности. Рисковая фирма, где высоко ценят творческий подход, подойдет людям из сегмента риска и вознаграждения (или «большой риск – большая награда»). Компании с культурными ценностями, обеспечивающие своими продуктами бедняков, окажутся привлекательным местом работы для представителей сегмента глубокого наследия (или спасителей мира). Сегмент индивидуальной компетенции и командного успеха станет целевым для организаций, исповедующих ценности сотрудничества. Такая компания предложит своему персоналу возможность работать совместно с людьми из разных частей мира.

Китайская пословица учит нас: «Скажи мне, и я забуду; покажи мне, и я, возможно, запомню; привлеки меня, и я пойму». Это готовое правило для расширения полномочий служащих. Людям нужно, чтобы их привлекали к делам компании, но не как статистов, а как партнеров с определенными полномочиями. Ведь их жизнь изменилась под влиянием корпоративных ценностей. И теперь их очередь менять жизнь других людей. Компания должна предоставить своим служащим возможность оставить свой след.

Расширение полномочий сотрудников принимает разные формы. Чаще всего речь идет о волонтерской работе. В статье «Важная волонтерская работа» Грег Хиллс и Адеб Махмуд утверждают, что волонтерство дает значительные результаты в тех случаях, когда ресурсы компании направлены на достижение стратегической цели[103]. А Розабет Кантер в книге «Суперкорпорация» рассмотрела пример IBM[104]. Когда в декабре 2004 года Азия пострадала от цунами и землетрясения, служащие этой компании вышли с инновационным предложением, призванным помочь жертвам стихии. Хотя IBM, когда запускала эту инициативу, не имела никакого коммерческого интереса, впоследствии инновация принесла финансовую выгоду. По определению Р. Кантер, суперкорпорация – это авангардная организация, включившая в свои коммерческие подходы высокие общественные цели. Работая на достижение этих целей, компания одновременно реализует стратегические перемены. Масштабная волонтерская работа – это один из способов стать суперкорпорацией.

Еще одна форма расширения полномочий служащих – новаторство. IDEO известна разработкой нескольких образчиков лучшего в мире дизайна продуктов. Чтобы добиться этого, компания, по словам ее основателя Дэвида Келли, поднялась по пирамиде Маслоу и предложила ориентированный на человека дизайн. IDEO создает продукты, в которых воплощены старания и личность их авторов. Компания поручает очередной проект многопрофильной команде в составе маркетолога, психолога, врача, антрополога, экономиста и других специалистов, которые все вместе разрабатывают инновационные продукты, призванные решить проблемы клиентов. Но IDEO на этом не останавливается, а идет дальше и предлагает свою авторскую методику всем желающим за пределами компании. Она создает открытый инструментарий для поиска решений общественных проблем в развивающихся странах совместно с Фондом Гейтса и многими другими некоммерческими организациями.

Расширение полномочий служащих также означает готовность поделиться своей властью. В маркетинге 3.0 роль лидера сводится к умению вдохновлять подчиненных. Такой лидер не обязательно должен принимать решения в одиночку. Например, в Cisco и Whole Foods внедрили демократию: служащим предоставлена возможность формировать будущее компании путем совместного принятия решений и голосования. В таких случаях компании все больше становятся похожи на сообщества. А в сообществах решения принимаются совместно в пользу общих интересов всех участников.

В маркетинге 3.0 корпоративная культура немыслима без искренности и честности. В этой версии маркетинга коллективные ценности должны согласовываться с общим поведением служащих. В условиях действующих на данный момент сил корпоративную этику составляют сотрудничество, культура и творчество. Также корпоративная культура должна менять жизнь служащих, которые, пользуясь своими расширенными полномочиями, начнут менять жизнь других людей. Сохраняя искренность, компании могут конкурировать за таланты на рынке труда, повышать производительность, улучшать отношения с потребителями и управлять различиями между своими сотрудниками. Продвигать корпоративные ценности среди собственных служащих столь же важно, как и популяризировать миссию среди потребителей.

Компания Dell произвела революцию в компьютерной индустрии, внедрив модель прямых продаж своих продуктов. Потребители получили возможность приобрести собранный по индивидуальному заказу компьютер, который к тому же доставляли им без посредников. Благодаря такому ходу Dell поддерживала прямые отношения с клиентами, обходилась без услуг посредников и оставляла себе всю наценку. Посредники, которых исключили из процесса, считали компанию своим кровным врагом. Конкуренты сначала восприняли такую модель скептически, но позднее попытались скопировать ее, однако безуспешно. Одиночное плавание Dell без серьезной конкуренции было столь результативным, что к 1999 году компания стала крупнейшим продавцом в Интернете, обогнав Amazon, сот, eBay и Yahoo! вместе взятые[105].

Но с 2005 года все изменилось. К удивлению Dell, мир стал другим. Рост компании стал замедляться. Ее акции упали в цене. Во-первых, начал входить в пору зрелости рынок компьютеров в США. Эксперты советовали компании для решения проблемы воспользоваться услугами посредников. Одним таким советником был Сунил Чопра: он утверждал, что на зрелых рынках потребители все чаще рассматривают компьютеры как массовый товар и потому уже не видят необходимости собирать их по индивидуальному заказу[106].

Чопра рекомендовал Dell использовать либо гибридную модель с прямым и непрямым распространением, либо прежнюю модель индивидуальных заказов, но через розничных посредников. В любом случае компании следовало, если верить С. Чопре, начать сотрудничать с посредниками.

Второй причиной экономических неудач Dell было то, что компания всегда полагалась на извлечение выгоды из своих прямых отношений с потребителями. Однако, когда рынок вошел в фазу зрелости, покупатели нашли более привлекательные компьютеры. Конечно, Dell могла бы сосредоточиться на других растущих рынках (Китай, Индия). К сожалению, там большинство потенциальных потребителей не покупают компьютеры через Интернет[107], предпочитая личное общение с продавцом высокотехнологичному интернет-интерфейсу. Прямая бизнес-модель не удовлетворяла запросы потребителей на растущих рынках. Значит, Dell оказалась перед необходимостью перейти на противоположную бизнес-модель, т. е. на непрямое распространение.

Хотя компания не признавалась в этом, но в 2002 году она на самом деле уже дополнила свою модель прямых продаж непрямым распределением через поставщиков решений (системных интеграторов), обслуживавших корпоративных потребителей[108].

А поворотным пунктом стал 2005 год. Dell без лишнего шума взялась строить отношения с посредниками, которые сначала с недоверием отнеслись к инициативе компании. И вскоре появились первые результаты. К середине 2007 года продажи Dell через каналы распространения выросли до 15 % ее общего дохода, хотя ни о каком официальном партнерстве объявлено не было[109]. В декабре 2007 года Dell наконец-то запустила программу «Прямое партнерство» (PartnerDirect) и обнародовала информацию о том, что уже установила отношения с 11 500 партнерами, еженедельно увеличивая их количество на 250–300[110].

Очевидно, за последние несколько лет Dell сумела преобразовать ключевое умение строить прямые отношения с потребителями в умение строить прямые отношения с партнерами в каналах распределения. Компания обращалась к посредникам индивидуально, выслушивала каждого из них и приглашала на заседания Консультативного совета по партнерству. На этих совещаниях присутствовал лично Майкл Делл, убеждая скептически настроенных партнеров. Dell, некогда бывшая проклятием дистрибьюторов, теперь приглашала их в партнеры и уделяла им такое же внимание, как и потребителям.

История Dell отражает противодействующие силы, существующие в мире бизнеса. Технологии позволили компании извлечь выгоду из прямого распространения. Но, благодаря технологиям же, начали работать силы глобализации. Наибольшую выгоду компании теперь получают не на развитом рынке, а на развивающихся, где технологии еще не стали массовыми. Развивающийся рынок требует других деловых подходов, поскольку традиционное распределение там может не работать. На таких рынках существует масса общественных, экономических и экологических проблем, и компании необходимо принимать их во внимание, прежде чем приступать к построению новой сети распространения. Вступая на незнакомую территорию, организации просто вынуждены сотрудничать с новыми партнерами.

Однако и развитый рынок тоже преобразуется в совершенно другой тип. Вступление рынка в фазу зрелости – это всего лишь небольшой сигнал о происходящих крупных переменах. По мере того как общество становится все более информированным, образованным и развитым, потребители все чаще стремятся удовлетворять свои более высокие человеческие нужды, и тогда базовые потребности отходят на второй план. Таких людей больше заботят социальные, экономические и экологические последствия. Джеймс Спет назвал это явление эрой постразвитого общества[111]. Может случиться, что индивидуализация продукта окажется уже не столь важной для потребителей. Dell и другим компаниям важно понять эти перемены, произошедшие в эру постразвитого общества, поскольку они существенно влияют на деятельность маркетинговых каналов.

Мы рассматриваем каналы распределения как сложные образования. Они представляют собой гибрид компаний, потребителей и служащих. В то же самое время они, как и любые другие компании, тоже имеют собственные миссию, видение, ценности и бизнес-модели. По отношению к компании-производителю они являются клиентами, у которых есть потребности и желания – и их необходимо удовлетворять. Более того, благодаря этим каналам продукция производителя попадает к конечным покупателям, и поэтому имеют место контакты с ними, как у служащих компании-производителя с ее потребителями. В маркетинге 3.0 каналам распределения отведена важная роль, ведь для производителя они становятся одновременно бизнес– партнерами, проводниками культурных перемен и творческими партнерами.

Компании, у которых возникают проблемы сотрудничества с посредниками, возможно, просто неправильно выбрали себе компаньонов. В маркетинге 3.0 партнеров выбирают с помощью зеркального отражения целей, индивидуальности и ценностей. Иначе говоря, потенциальные партнеры должны иметь такие же цели, индивидуальность и ценности, как и у компании-производителя (рис. 5.1).

Цель потенциального партнера по каналу довольно легко распознать и изучить. Индивидуальность определяется характером руководителей канала распределения, поэтому требует больше усилий для понимания. Понять ценности, которые исповедует канал, еще сложнее, так как здесь задействованы коллективные убеждения внутри организации партнера.

В свои первые годы The Body Shop развивалась, главным образом, посредством франчайзинговых магазинов. Ценности компании определялись искренним, даже простодушным характером ныне покойной Аниты Роддик. Честность и бесхитростность основательницы отражаются во всех делах компании – в названиях продуктов, исполненных в описательной манере, в использовании природных компонентов, в открытых отношениях с поставщиками. Пока Анита Роддик продавала свою продукцию в собственном магазине, проблем не возникало, поскольку она могла использовать нетрадиционный подход независимо. Но встал вопрос о расширении бизнеса, и предпринимательнице пришлось перейти на привычную систему использования каналов распределения. Она искала получателей франшизы, которым отводилась роль партнеров в маркетинговых каналах.

Рис. 5.1. Выбор подходящих партнеров в маркетинговых каналах

Подход Аниты Роддик к выбору партнеров-дистрибьюторов был очень индивидуализированных. Окончательное собеседование она проводила сама и в ходе разговора пыталась понять характер потенциального бизнес-партнера. Ей были нужны люди, больше заинтересованные в достижении благородной цели, чем в получении прибыли. Она обнаружила, что женщины чаще, чем мужчины, исповедуют такие же, как у нее, общественные и экологические ценности. Вот почему в первые годы 90 % получателей франшизы от компании The Body Shop составили женщины. Франчайзинговый подход оказался чрезвычайно успешным. На протяжении первого десятилетия своего существования компания ежегодно росла на 50 %[112].

Сравним эту историю с тем, как искала себе партнеров в России Ben & Jerry's, прежде чем ее купила Unilever. Подобно The Body Shop, Ben & Jerry's тоже была основана как социально– ответственная компания. Она тоже начинала с продажи простого продукта – мороженого. Долгосрочное ведение компании заключалось в том, чтобы сделать мир лучше, поэтому первое руководство Ben & Jerry's не было заинтересовано в агрессивном росте. Предпочтение всегда отдавалось выходцам из самой организации, действительно понимавшим ее ценности и стремление к умеренному расширению бизнеса.

Хотя в России мороженое было очень популярно, Ben & Jerry's вышла на рынок этой страны вовсе не из коммерческих соображений. Не ставя своей целью получение прибыли, Ben & Jerry's просто хотела укрепить отношения между США и Россией после холодной войны, которую две страны вели на протяжении многих лет. Когда в 1990-х компания впервые вступила на российский рынок, она доверила управление этим зарубежным представительством человеку из США, на которого можно было положиться, – Дэйву Морсу. Но ведь он не мог работать в одиночку. Он нуждался в партнерах.

Однако в России Дэйву Морсу оказалось сложно найти подходящих партнеров для продажи продукта. Точнее желающих стать партнером Ben & Jerry's было хоть отбавляй, но никто из них по-настоящему не понимал социальноответственные ценности, которые исповедовала компания. Потенциальными партнерами оказались амбициозные, ориентированные исключительно на прибыль компании, предпочитающие стратегию агрессивного развития. Да, партнеры были уверены в том, что бренд Ben & Jerrys станет для них ценным активом, но им недоставало понимания основ, на которых построена эта компания. В конечном счете Ben & Jerry's решила сделать партнером для развития собственного бренда в России компанию Intercentre Cooperative.

С самого начала было ясно, что эти компаньоны не идеальны. Они и Ben & Jerry's двигались в разных направлениях. Ценности двух сторон не совпадали. Бизнес-партнеры, жаждущие немедленного успеха, хотели начать развитие бизнеса с Москвы. Однако руководство Ben & Jerry's предпочитало начать скромно, с небольшого города Петрозаводск, поскольку это было бы зеркальным отражением их американского старта тоже с небольшого Вермонта. Также Ben & Jerry's и ее партнеры имели разные взгляды на взяточничество, в те времена повсеместное в России. Ниже высоких ожиданий руководства компании оказалось и качество источников экологически чистых ингредиентов, которыми пользовались партнеры[113].

Н. Рэкхэм, Л. Фридман и Р. Рафф подчеркивают важность общих ценностей[114]. Они выделили три ключевых признака, по которым можно определить, будет ли партнерство успешным. Во-первых, каждый партнер должен спросить себя, обе ли стороны хотят остаться в выигрыше. Хорошее партнерство означает горизонтальные отношения, а не вертикальные. Из этого содружества каждая сторона должна получить справедливые преимущества. Во-вторых, следует понять, обе ли стороны придерживаются самых высоких стандартов качества. Компании, которые придерживаются одного подхода к качеству, имеют лучшие шансы на построение партнерства. Наконец, каждая сторона должна узнать уникальные ценности своего потенциального партнера и определить, совпадают ли они с ее собственными.

Исследование, выполненное Т. Кьюи, Дж. Раджу и 3. Жангом, тоже подтвердило важность общих ценностей[115]. Если компания-производитель и ее партнеры по бизнесу ценят честность, им легче координировать ценовую стабильность по всей канальной структуре и, следовательно, улучшать общие экономические показатели каналов распределения. Когда компания устанавливает справедливую цену для посредников, последние ответят на это тем, что установят справедливую цену для конечных покупателей на рынке. Честный механизм партнерства становится возможным благодаря возросшей прозрачности информации о затратах компании и ее партнеров по дистрибуции.

Прежде чем начать прививать свои ценности бизнес-партнерам, компания должна понять их собственные ценности. В маркетинге 3.0 сотрудничество между двумя бизнес-структурами подобно семейным отношениям, ведь брак предполагает, что цели, ценности и индивидуальности друг друга отражаются, как в зеркале, – и это в дополнение к пониманию бизнес-моделей друг друга, переговорам об общей выгоде, подписанию юридически грамотных контрактов. Вот почему личный подход, пример которого подала Анита Роддик, всегда работает лучше всего.

Из-за необходимости развиваться компания вынуждена передать задачу по построению отношений с потребителями в руки своих канальных партнеров. Поэтому компания становится очень зависимой от того, как распространители пропагандируют ее корпоративные ценности, особенно если организация не общается со своими клиентами напрямую с помощью средств стимулирования сбыта. Рассмотрим историю Maria Yee. В 2007 году эта компания почти половину своей продукции продавала в США через магазины розничной продажи мебели[116]. Как и у других производителей данной товарной категории, целевым рынком здесь был верхний средний класс, поэтому свою мебель Maria Yee продавала через три сети розничной торговли: Crate & Barrel, Room & Board и Magnolia Home Theater. Компания изготавливает и реализует экологически чистую продукцию. Зеленые ценности ясно отражаются в бизнес-модели Maria Yee, особенно в использовании экологических материалов и в партнерстве с поставщиками таких материалов.

К сожалению, Maria Yee не контактирует с клиентами напрямую, поэтому в пропаганде своих зеленых ценностей среди потребителей полагается партнеров по каналу. Чтобы сохранить эти принципы и статус лидера экологического движения в мебельной отрасли, основательница компании Мария Йи поддерживает личные отношения с представителями розничных сетей. Роль розничных торговцев состоит не только в информировании потребителей о позиционировании бренда Maria Yee, но также в пропаганде преимуществ использования экологически чистой мебели. Обычно потребители считают подобные товары более дорогими. Но Maria Yee надеется, что ее бизнес-партнеры убедят покупателей в обратном. Однако для этого компания сначала должна убедить своих дистрибьюторов в том, что ее продукция не дороже конкурентных предложений.

Рассмотрим противоположный пример. Крупные производители потребительских фасованных товаров часто создают пункты непосредственного контакта со своими клиентами, хотя для распространения своей продукции такие компании тоже полностью полагаются на канальных партнеров. Производитель органических йогуртовых продуктов Stony field Farm всю свою продукцию продает через дистрибьюторов магазинам и супермаркетам, торгующим натуральными продуктами питания. Тем не менее как проводник здорового образа жизни компания старается устанавливать прямой контакт с потребителями и доносить до них свою социальную и экологическую миссию. Для этого Stonyfield Farm организовала сообщество «Моя ферма Стоунифилд», чтобы порождать благоприятную народную молву, а также публикует свои послания к потребителям на веб-сайте YouTube.

Распространение историй бренда через партнеров по каналу требует последовательного личного подхода. Если это не работает, компании начинают убеждать компаньонов посредством сигналов. Вот как это происходит. Распространяя истории бренда непосредственно среди клиентов, компании порождают интерес. Если откликнется много потребителей, которые начнут искать данный бренд в торговых точках каналов распространения, то для последних это будет мощным сигналом о том, что ценности компании-производителя действительно влияют на популярность бренда и поэтому им, каналам, выгодно работать с этим брендом.

В некоторых случаях сами потребители оказываются каналами распределения. Чаще всего так происходит, если продавать продукт людям с низкими доходами на развивающихся рынках.

В таких странах главным моментом маркетинга беднякам является доступ. Из-за отсутствия доступа сильнее всего страдают два элемента маркетингового комплекса: место (распространение) и стимулирование сбыта (донесение информации о продукте). У бедного населения нет свободного доступа ко многим продуктам и информации, особенно в сельской местности. Поэтому продажа товаров этим потребителям не только расширяет рынок для компании, но и меняет жизнь обездоленных людей к лучшему. Сушил Вахани и Н. Крейг Смит называют это социальноответственным распределением[117].

Социально ответственное распространение лучше всего прижилось в Индии. Страна упорно работает над искоренением бедности. И статистика обнадеживает. Доля людей, живущих в нищете, уменьшилась с 60 % в 1981 году до 42 % в 2005-м[118]. Одно из ключевых условий успеха кроется в облегчении для бедняков доступа к товарам, услугам и информации. Подтверждением этого служит тот факт, что в Индии 80 % всех потребительских расходов совершают сельские покупатели[119]. В процессе борьбы с бедностью компании, работающие на индийском рынке, разрабатывают новаторские методы распределения продукции с использованием местных сообществ.

Компании ITC и Hindustan Lever распространяют свою продукцию в сельских районах, а в качестве партнеров используют бедняков. ITC известна созданием структуры e-Choupal, которая обеспечивает фермерам доступ к информации о погоде и ценах на зерно, а также дает им возможность продавать свою продукцию потребителям напрямую, без посредников.

Используя партнерскую сеть фермеров, ITC также разработала Choupal Saagars, сеть торговых мини-комплексов, продающих самые разнообразные продукты – от потребительских товаров до медицинских и финансовых услуг. Второй пример относится к Hindustan Lever, которая уполномочила сообщество сельских женщин реализовывать потребительские товары. Женщины охотно откликнулись на это предложение, ведь в качестве партнеров по распространению продукции они получают дополнительный доход. Хотя и разными способами, две указанные компании прививают ценности социальной ответственности своим канальным партнерам, которые также являются их клиентами.

Подход ITC и Hindustan Lever становится понятным, если учесть, что 87 % потребителей в Индии покупают товары по рекомендации членов семьи или друзей[120]. Такова основная причина торговли по децентрализованному принципу, широко распространенная в Индии, особенно в сельских регионах.

На новых растущих рынках распределение осуществляется через сети нескольких партнеров. Эта инновационная модель распределения основана на недавнем явлении объединения потребителей в сообщества. Роль потребителей уже не ограничивается поддержкой бренда – теперь она расширена и включает в себя также продажу бренда. В крайних случаях, как в Индии, такими партнерами становятся отдельные потребители. А в основном бизнес-партнерами являются небольшие предприятия, которые лучше знают условия местного рынка и имеют личный доступ к местным сообществам потребителей. Такие партнеры оказываются лучшими распространителями историй торговой марки среди потребителей, потому что люди им доверяют как своим землякам. Покупатели прислушиваются к их словам. Эту новую тенденцию стоит использовать таким компаниям, как Dell, которые осваивают растущие рынки.

В маркетинге 3.0 власть принадлежит потребителям. К сожалению, не все организации имеют прямой доступ к ним. Обычно между компанией и ее клиентами находятся разного рода посредники. Эти бизнес-партнеры не только распространяют продукты на рынке, но также обеспечивают связь с потребителями. И в некоторых случаях партнеры кажутся более важными и значимыми, чем производитель. Например, в отрасли информационных технологий у клиентов часто лучшие отношения с активными посредниками (т. е. предоставляющими дополнительные услуги, которые увеличивают ценность продукта), чем с производителями. Потребители воспринимают активных посредников как поставщиков готовых решений, тогда как производителей считают всего лишь продавцами стандартных массовых компонентов.

В виду растущего значения дистрибьюторов компаниям при управлении отношениями с ними приходится принимать во внимание больше факторов. Во-первых, производители должны понять, каков вклад их продукции в прибыль посредника, какова оборачиваемость складских запасов, какое общее стратегическое значение их продуктов для посредника. Во-вторых, компании должны продемонстрировать искреннюю заботу об успехе посредника и активно содействовать продажам в рознице, используя совместный с посредником маркетинг и проводя мероприятия по стимулированию сбыта в магазинах. Также организация должна обеспечивать присутствие бренда во всех розничных торговых точках посредника. Наконец, общая удовлетворенность и впечатления партнеров от работы с компанией – это тоже ее забота.

Объединение усилий компании и каналов распределения особенно важно в тех случаях, когда каналы приобретают все больший вес в цепочке создания стоимости и уже начинают конкурировать с компанией за лояльность и привязанность клиентов. Без объединения в пределах цепочки создания стоимости компании и каналы будут втянуты в рыночное соперничество за прибыль и влияние на потребителей, вот только победителя в такой борьбе быть не может – проигравшими окажутся обе стороны. Поэтому лучше работать вместе и искать возможности для синергетического повышения общего потенциала, который пригодится в борьбе с конкурентами.

Объединение компании с ее каналами распределения обычно начинается с простой кооперации между ними, особенно в области стимулирования сбыта. По мере укрепления отношений стороны начинают все теснее объединяться друг с другом и с прочими членами цепочки создания стоимости в их отрасли. Процесс объединения включает в себя регулярный обмен информацией и совместное стратегическое планирование. Когда партнерство переходит на следующий этап, объединяются корпоративные ценности сторон – и различие между компанией и ее дистрибьюторами становится незаметным.

Если говорить о творческом партнерстве организации с каналами распределения, то здесь выделяются четыре стадии. На первой весь сбыт продукции компании зависит от одного канала, будь то собственное подразделение прямых продаж или одна розничная фирма. Это одноканальная стадия. Многие компании начинают реализацию своей продукции на ограниченной территории, где с задачей справляется либо собственная служба сбыта, либо один посредник.

По мере развития компания набирает все больше распространителей и других каналов, чтобы охватывать все большую территорию, повышать доход от реализации и обеспечивать наличие товаров для потребителей, независимо от того, где и кому продает ее продукт тот или иной распространитель или посредник. Однако такое расширение обычно заканчивается торговыми конфликтами между реализаторами и другими дистрибьюторами. Это многоканальная стадия, когда компания продает свою продукцию нескольким распространителям и каналам прямой продажи, но не устанавливает продуктовых, сегментных или географических границ.

В более развитых системах распределения уже учтена возможность конфликтов между каналами. Чтобы противоречий не возникало, компания делит свой рынок на территории, потребительские или продуктовые сегменты. Каждый распространитель или канал получает для обслуживания свой отдельный участок рынка. Партнерство выходит на третий уровень, или стадию территориальных каналов. Компания устанавливает четкие границы и правила для распространителей и прямых каналов, благодаря чему избегает конфликтов между ними.

В большинстве развитых систем распределения существует разделение задач между различными каналами компании, что позволяет каналам нескольких разных типов сосуществовать в пределах одного сегмента или на одном региональном рынке. Теперь каналы не конкурируют между собой, а сотрудничают друг с другом. Этот четвертый уровень партнерства получил название «объединенная многоканальная стадия»: здесь компания распределяет задачи между различными каналами. В пределах одного регионального рынка или рыночного сегмента мирно сосуществуют несколько каналов; они не конкурируют за клиентов, а работают вместе на общее благо. Например, производитель компьютеров может распределить задачи между несколькими каналами таким образом: веб-сайт порождает спрос, собственные магазины компании создают для потребителей уникальные впечатления, торговые посредники распространяют продукцию и обеспечивают техническую поддержку, а собственная служба сбыта компании продает компьютеры корпоративным клиентам и направляет потенциальных покупателей к ближайшим торговым посредникам. Все компании должны стремиться к этому самому высшему уровню партнерства с каналами распространения. На объединенной многоканальной стадии компания и ее партнеры благодаря совместному творчеству находят новые пути обслуживания потребителей, избегая внутренних конфликтов.

В маркетинге 3.0 управление каналами распространения начинается с поиска подходящих партнеров, у которых с компанией-производителем сходные цель, индивидуальность и, самое главное, корпоративные ценности. Партнеры с совместимыми ценностями сумеют убедительно доносить до потребителей истории брендов. А чтобы поднять партнерство на следующий уровень, организация должна объединяться с компаньонами, повышая искренность этих историй.

В сентябре 2008 года обанкротилась Lehman Brothers[121]. Компания просуществовала 158 лет, пережив Великую депрессию 1930-х годов. Но она не пережила первые 13 месяцев современного финансового кризиса. В конце концов компания признала себя самым крупным банкротом всех времен и еще больше усугубила сильнейший со времен Великой депрессии финансовый кризис. Падение Lehman стало всего лишь одним из серии ему подобных, произошедших в течение одного из самых катастрофических месяцев в истории финансового сектора США[122]. Fannie Мае и Freddie Mac перешли в собственность государства. AIG помогли выпутаться. Washington Mutual была конфискована Федеральной корпорацией страхования банковских вкладов США (FDIC), a Wachovia продана.

В книге «Как падают великие» Джеймс Коллинз объяснил краха различных компаний. Он описал стадии, через которые проходит организация на пути к своей кончине. Как утверждает Дж. Коллинз, успешные компании часто становятся самонадеянными и начинают думать, что им все по плечу (стадия 1), поэтому выбирают стратегию безрассудно агрессивного роста (стадия 2). А если обнаруживают ранние предупреждающие сигналы о грядущем провале, игнорируют их (стадия 3) до тех пор, пока о проблемах фирмы не узнает общество (стадия 4). Если в это время компания не реформируется, она становится банкротом (стадия 5)[123]. Эти стадии показывают, что агрессивность и неспособность ставить реалистичные цели запускают процесс падения. Компании часто ослеплены стремлением добиться краткосрочного роста и игнорируют риски.

В сентябре 2009-го, через год после падения Lehman Brothers, 28 выдающихся представителей современного бизнеса, в том числе инвестор Уоррен Баффетт и бывший генеральный директор IBM Лу Герстнер, подписали совместное заявление, составленное Институтом Аспена. Влиятельные бизнесмены призвали положить конец краткосрочному мышлению на финансовых рынках и перейти к политике создания долгосрочной стоимости для акционеров и общества[124]. В заявлении признается пагубная роль краткосрочного мышления: компании выбирают рискованные стратегии, которые могут привести к краху экономики. Как считают подписавшиеся под заявлением, капиталистическая экономика, ориентированная на долгосрочные цели, способна на значительные успехи, поэтому акционерам следует быть более терпеливыми и не ожидать быстрой отдачи от инвестиций.

Ориентация акционеров на краткосрочные результаты привлекла внимание правительства. Лорд Майнерс, секретарь по финансовым услугам Великобритании, недавно предложил двухуровневую структуру владения акциями, согласно которой долгосрочные акционеры имеют больше голосов, чем краткосрочные, при определении стратегического направления компании[125]. Иначе говоря, предлагается урезать право голоса краткосрочных акционеров. Хотя на момент написания нашей книги это предложение еще обсуждалось, многие люди считают, что такая система, подобная существующей в семейных фирмах, действительно поможет организациям избавиться от краткосрочных решений.

По словам Альфреда Раппапорта, краткосрочное управление прибылью в угоду ожиданиям акционеров уничтожает акционерную стоимость[126]. Автор статьи обнаружил, что большинство организаций пытаются удовлетворить краткосрочные ожидания своих акционеров и ради этого даже идут на уменьшение долгосрочных инвестиций, создающих стоимость. В данной главе мы постараемся убедить компании отказаться от такого подхода и сосредоточиться на получении долгосрочных результатов. Акционеры же со своей стороны должны вернуться к основам и понять, что стоимость фирмы обусловлена, главным образом, будущими долгосрочными денежными потоками и что видение будущего определяет результаты.

На каждом этапе развития компании у нее другие акционеры. В книге «Привлечение инвесторов» Филип Котлер, Хермаван Картаджайя и Дэвид Янг описали изменение природы акционеров по мере развития компании[127]. Вначале молодая компания справляется без посторонней помощи, т. е. обходится внутренним финансированием. Через несколько лет работы появляются «ангелы» – первые индивидуальные инвесторы, которые собственными средствами финансируют новичков в надежде на высокую финансовую отдачу или просто удовлетворяя собственный интерес к поддержке предпринимательства.

Позднее эти компании привлекают частный акционерный капитал, главным образом, от рисковых (венчурных) инвесторов. Это группа людей, специализирующихся на управлении инвестициями и имеющих в распоряжении пул фондов прямых инвестиций. Венчурные инвесторы помогают предпринимателям провести первичное размещение акций (IPO) на фондовом рынке. Это дает возможность компании пустить свои акции в открытую продажу и привлечь более широкий круг вкладчиков. Держатели акций имеют права на долю капитала компании. Также компании находят себе финансирование за счет выпуска облигаций, по которым держателям регулярно выплачивают проценты, а по окончании срока действия возвращают исходную сумму. Дополнительными источниками финансирования для корпораций являются банки и другие инвесторы. Чтобы удовлетворить собственные потребности в финансах, компании должны понимать своих финансовых акционеров.

Сейчас формируется новый взгляд на эту тему. Считается, что руководству следует обеспечивать отдачу не только акционерам. Проницательные корпорации должны заботиться об интересах всех заинтересованных сторон: потребителей, собственных служащих, канальных партнеров, правительства, некоммерческих организаций, общества в целом. Короче говоря, думать нужно не только об акционерах. Успешная фирма никогда не становится успешной сама по себе. Она добивается успеха потому, что построила отличные отношения с различными заинтересованными сторонами – и всем им небезразлична судьба компании. Удовлетворение потребностей заинтересованных сторон (чтобы все почувствовали себя вознагражденными) часто приводит к более высокой долгосрочной прибыли, чем в случае, когда компания сосредоточена исключительно на получении максимальной краткосрочной прибыли для акционеров.

Подобно Джиму Коллинзу и Джерри Поррасу, мы тоже считаем, что корпоративное видение – результат привязки корпоративных миссии и ценностей к тому, как компания видит свое будущее[128]. Мысленная модель будущего и есть корпоративное видение.

По нашему мнению, сильнейшей будущей тенденцией для корпораций, особенно на рынке капитала, является вопрос ответственного развития. Для корпораций, стремящихся создать акционерную стоимость на длительную перспективу, ответственное развитие чрезвычайно важно. Однако ответственность имеет два определения. По версии Говарда Кунрютера, компании рассматривают ответственное развитие как свое долгосрочное выживание в мире бизнеса[129]. У общества же другой взгляд: ответственное развитие – это долгосрочное выживание окружающей среды и социальное благополучие. Исторически компании не видели синергии между этими двумя определениями.

Однако в последнее время, пытаясь найти новые конкурентные преимущества в затоваренном мире, компании наконец-то начали обращать внимание на возможность синергии. К этому выводу нас привели две важнейших тенденции последних лет: рыночная поляризация и ограниченность ресурсов. Ниже мы рассмотрим их подробно.

С конца 1990-х годов бизнесменов серьезно беспокоит одна хорошо заметная тенденция – рыночная поляризация. Рынок все больше поляризуется: формируются группы клиентов с высокими и низкими доходами, а потребители со средними доходами постепенно исчезают. Как утверждают в своей статье «Охота за сокровищами» Майкл Сильверстейн и Джон Бутман, выполненный ими опрос показал, что в США потребители со средними доходами, зарабатывающие 50-150 тысяч долларов, перемещаются либо в верхнюю группу, либо в нижнюю[130]. Они ищут либо доступную роскошь, либо бюджетные (дешевые) предложения, либо и то и другое одновременно. По оценке авторов, в США в 2006 году объем средств, переместившихся в верхнюю группу, составил около 500 миллиардов долларов, а в нижнюю – около одного триллиона долларов. Такую же тенденцию авторы заметили еще в Японии и Германии. Представили доказательства в пользу этого вывода также Тронд Кнудсен, Андреас Рэндел и Йорген Ругхольм, исследовавшие 25 отраслей и товарных категорий в Европе и Северной Америке, а также еще в нескольких странах[131]. Ученые обнаружили, что в 1999–2004 годах рост доходов от реализации продуктов средней ценовой категории ежегодно отставал от среднерыночного показателя на 6 %.

Последствия этой тенденции для структуры рынка и развития конкуренции значительны. Компании должны решить, на каких потребителей им теперь направлять свои усилия – на хорошо обеспеченных или малообеспеченных. Но в любом случае компании не освобождаются от необходимости больше заботиться о социальных и экологических условиях. Эти условия очень сильно затрагивают малообеспеченных потребителей, но и для группы с высокими доходами приобретают все большее значение.

Мы утверждаем, что верхняя часть рынка входит в фазу зрелости и что клиентов с высокими доходами тоже начинает заботить социальная и экологическая ответственность компании. Если компания решает предложить верхнему сектору рынка дорогостоящие продукты, ей следует серьезно подумать, вправе ли она называть свою деятельность ответственной. Бизнес– модель, которой удастся затронуть душу потребителей, должна быть социально и экологически ответственной. Первыми примерами такого подхода служат Whole Foods, Patagonia и Herman Miller. Они назначают на свою продукцию высокие цены, но все равно у них есть очень верные потребители, готовые платить больше за ответственный подход этих компаний.

С другой стороны, значительно большая база клиентов находится на нижнем конце рынка. И в будущем именно здесь ожидаются высокие темпы роста. Бедняки – вот новая рыночная возможность, как утверждают некоторые эксперты. К. К. Прахалад и Стюарт Харт – наиболее заметные в бизнесе мыслители, говорящие о потенциальных богатствах у основания рыночной пирамиды. В книгах «Богатство у основания пирамиды» Коимбатора Прахалада и «Капитализм на перепутье» Стюарта Харта бедняки описаны и как новая возможность для развития потребительского рынка, и как великолепная лаборатория для инноваций[132]. Клэйтон Кристенсен пошел дальше и заявил, что технологические прорывы обычно появляются как решение проблем в бедном обществе[133]. Многие такие прорывы происходят в Индии с целью больше продуктов сделать доступными для бедняков. В книге «Вверх и долой из бедности» Филип Котлер и Нэнси Ли показали, как социальный маркетинг помогает вывести больше людей из бедности[134].

Раньше бедняки не могли пользоваться нужными им продуктами не только из-за ограниченности в средствах, но также из-за отсутствия доступа к этим товарам и услугам. Компаниям, избирающим своим целевым рынком этих потребителей, необходимо преодолеть барьеры на пути к потреблению. Мухаммад Юнус, лауреат Нобелевской премии мира за 2008 год, показал, как банкам помочь беднякам увеличить доходы с помощью микрокредитов[135]. Компании Coca-Cola, Unilever и другие продемонстрировали, что способны доставлять массовые продукты в удаленные и изолированные деревни[136]. Эти решения помогут фирмам и в экономически развитых странах работать с менее обеспеченными потребителями.

На протяжении нескольких последних десятилетий развивалась концепция сохранения окружающей среды[137]. В 1980-е годы по мере развития производственного сектора главной задачей было предотвращение и уменьшение загрязнения окружающей среды производственными выбросами. В 1990-е, когда центральное место в бизнесе отводилось потребителю, концепцией стал контроль над товаром. Компании конкурировали между собой, разрабатывая экологически чистую продукцию.

Сегодня природных ресурсов остается все меньше, и их уже не хватает на поддержание бурного и длительного роста потребления. Цены на некоторые ресурсы стремительно растут, и это увеличивает затраты производителей, а в конечном счете финансовое бремя перекладывается на потребителей. Компании вынуждены экономно расходовать ресурсы и энергию, чтобы соответствовать экологическим требованиям. Победят те организации, которым удастся выжить при ограниченности ресурсов. Способность экологически ответственно использовать природные ресурсы становится мощным конкурентным преимуществом.

Нет ничего необычного в том, что, например, фирма Whole Foods приняла концепцию экологической ответственности. Whole Foods давно известна как поставщик природных и органических продуктов питания для нишевого рынка. Но когда гигантская компания Wal-Mart объявила в 2006 году о переходе на экологические рельсы, стало понятно, что экологическая сознательность уже не является нишевой ценностью в мире бизнеса[138]. Wal-Mart обещает повышать свою производительность за счет экологически безопасных методов, а также покупать продукцию из экологически рациональных источников. Это сигнал: затраты на экологически нерациональную деятельность повышаются, и, для того чтобы сдержать их рост, у компаний есть только один путь – стать зелеными. Уже понятно: вскоре одним из важнейших вопросов для корпораций будет получение экологически рациональных поставок.

Эл Гор (лауреат Нобелевской премии мира за 2007 год, чей фильм о глобальном потеплении «Неудобная правда» отмечен двумя «Оскарами») говорил о конечности плодородной способности Земли и о тех значительных ограничениях, которые это налагает на мир бизнеса. Как утверждает автор картины, финансовый кризис пробудил бизнесменов и поставил их перед таким фактом: в ближайшие 25 лет определять развитие бизнеса будет экологическая рациональность[139].

Она же определит процесс уменьшения бедности. Миру предстоит решить экологическую дилемму: бедность необходимо побороть при ограниченных природных ресурсах. Ведь не секрет, что в попытке снизить уровень нищеты путем агрессивного экономического роста правительства развивающихся стран часто игнорируют необходимость охранять окружающую среду.

Более того, бедные страны вынуждены истощать ограниченные природные ресурсы (чистые воду и воздух, плодородные сельскохозяйственные почвы), чтобы выжить. Но при таком подходе состояние окружающей среды будет только ухудшаться, а с ней и условия жизни бедняков. Решение этих проблем кроется в экологически чистых инновациях, за развитие которых берутся социальные предприниматели в бедных регионах. Подробнее об этих людях мы поговорим в главе 8.

Две описанные тенденции – рыночная поляризация и ограниченность ресурсов – усиливают движение за экологически ответственный бизнес. Производители все больше осознают, какое конкурентное преимущество они получат, если оседлают волну заботы об окружающей среде. General Electric понимает, что быть компанией, имеющей крепкие корпоративные ценности, уже не означает просто делать людям добро. Генеральный директор GE Джефф Иммельт назвал экологическую ответственность обязательным условием выживания в меняющейся бизнес-среде[140]. Он понял, что существует огромная пропасть между рынками зрелым и растущим и что устранение этой пропасти может стать для GE отличной коммерческой возможностью. Ограниченность ресурсов, утверждает далее Джефф Иммельт, вынуждает компании создавать новаторские решения, и GE хочет стать частью этого процесса. Фирма покажет, что она способна получать прибыль от решения общественных проблем, и уже доказывает это своими солнечными панелями, воздушными турбинами, исследованиями качества воды. Как крупная публичная компания GE рассматривает экологически рациональную деятельность в качестве средства создания акционерной стоимости.

В последние годы консультационная фирма А. Т. Kearney обнаружила: во время финансового кризиса экологически ответственные компании обгоняют конкурентов по экономическим показателям[141]. С мая по ноябрь 2008 года в шестнадцати из восемнадцати исследованных отраслей акции экологически ответственных организаций превосходили среднеотраслевой показатель на 15 %. Компании, заботящиеся об окружающей среде, более жизнестойки и легче приспосабливаются к переменам в деловой среде. Они обеспечивают большую акционерную стоимость.

Выполненный в 2008 году исследовательской организацией Economist Intelligence Unit опрос 1254 руководителей по всему миру тоже подтвердил, что существует связь между экологической ответственностью корпорации и ростом цены ее акций[142]. Руководители компаний, стремящихся к уменьшению отрицательных социальных и экологических последствий своей деятельности, сообщили о росте прибыли на 16 % и цены акций на 45 %, тогда как представители компаний, для которых социальная и экологическая ответственность не на первом месте, могли похвастать лишь 7 %-м годовым ростом прибыли и скромным 12 %-м подорожанием акций.

Более того, как считают эти руководители, концепция ответственности идет корпорациям на пользу. Около 37 % опрошенных сказали, что к ответственным компаниям тянутся потребители, 34 % назвали ответственность важным фактором повышения акционерной стоимости, и 26 % заметили, как ответственность компании служит магнитом для высокопрофессиональных служащих. Таким образом, около 61 % бизнес-лидеров назвали обсуждение социальной и экологической ответственности их компаний с акционерами одной из главных задач на предстоящие пять лет. 24 % респондентов употребили выражение «ведущий приоритет», а 37 % – «важный приоритет».

Инвесторов тоже все больше заботит ответственность компании, в которую они вкладывают деньги. В результате такого интереса появились индексы, оценивающие социальную и экологическую ответственность фирм. Рассмотрим их.

• Общерыночный социальный индекс (BSMI), который рассчитывает аналитическо-исследовательская фирма KLD. Определяет правильным такое ведение дел, когда учтены вопросы экологии, социальной ответственности и высоких стандартов управления компанией (ESG)[143].

• Индекс FTSE4Good определяет правильными компании, имеющие такие приоритеты: экологическая ответственность, положительные отношения со всеми заинтересованными сторонами, защита общечеловеческих прав, обеспечение хороших условий труда во всей цепи поставок, противодействие коррупции[144].

• Индекс Доу-Джонса для ответственности (DJSI). В данном случае ответственный бизнес рассматривается как средство достижения более высоких прибыли и производительности за счет привлечения потребителей, для которых важна социальная и экологическая ответственность компании, и за счет уменьшения затрат и рисков, связанных с неответственной деятельностью (затраты на утилизацию вредных отходов, смягчение последствий кризиса). В условиях этого индекса корпоративная ответственность определяется как «деловой подход, создающий долгосрочную акционерную стоимость за счет управления возможностями и рисками, возникающими в результате экономических, экологических и социальных перемен»[145].

• Goldman Sachs составляет список ответственных компаний GS Sustain Focus List[146]. Осознавая, что мир становится все более прозрачным, а зона роста перемещается в такие страны, как Бразилия, Россия, Индия и Китай (BRIC),

Goldman Sachs использовала ту же концепцию учета вопросов экологии, социальной ответственности и высоких стандартов управления компанией (ESG), которую впервые включила в свой индекс BSMI фирма KLD. Более того, список GS также содержит анализ новых отраслей (альтернативная энергетика, экологическая технология, биотехнология, диетология) и их работы.

Коротко говоря, эти индексы отслеживают три важных результата деятельности компании, а именно: каких успехов компания добилась в отношении прибыли, планеты и людей. Каждый индекс измеряет экономическое, экологическое и социальное воздействие фирмы на общество. Правда, Дэвид Блад раскритиковал эти индексы, поскольку в них не учтен тот факт, что ответственная деятельность является неотъемлемой частью корпоративной стратегии[147]. При расчете индексов исследование, с одной стороны, ответственности компаний и, с другой стороны, их стратегии и планирования выполняют разные группы специалистов. Поэтому связь между ответственностью и стратегией иногда упускается из виду.

По словам Боба Уилларда, компании выбирают ответственный способ ведения дел по трем основным причинам[148]. Первая: основатели компании движимы любовью к своему делу. Яркие примеры – Бен Коэн и Джерри Гринфилд из Ben & Jerry's, Анита и Гордон Роддик из The Body Shop, Айвон Чуинард из Patagonia. Второй причиной может быть кризис в отношениях с общественностью, когда на фирму обрушивается вал критики со стороны общества или активистского движения. В такой ситуации оказалась DuPont, и именно это подтолкнуло компанию вспомнить об ответственности перед обществом и окружающей средой. Наконец, компании становятся ответственными под регуляторным давлением. Так поступили Nike и Chevron, когда их деятельность в развивающемся мире привлекла пристальное внимание регуляторных органов.

Однако эти причины не гарантируют, что организация станет ответственной навсегда. После продажи компании ее основатели уже не имеют возможности защищать чистоту заложенных ими принципов. Ответственное поведение с целью смягчить кризис в отношениях с общественностью или уменьшить регуляторное давление обычно не становится постоянным. Чтобы такое поведение стало нормой, ответственность должна быть стратегией компании, проистекающей из ее миссии, видения и ценностей. Руководство должно рассматривать ответственность как источник конкурентного преимущества, которое выделит компанию среди конкурентов. Именно на этом необходимо делать акцент, пропагандируя корпоративное видение среди акционеров.

Для продвижения своих ценностей среди акционеров нужен не такой подход, как при работе с потребителями, сотрудниками или партнерами. В отличие от потребителей, акционеры не столь восприимчивы к убедительным историям бренда. А еще акционеры – это не служащие, имеющие крепкие узы с корпоративной культурой. Для акционеров самым главным соображением является отдача от инвестиций. Но именно акционеры – люди и организации – наблюдают за тем, чтобы компания работала правильно, с социальной и экологической ответственностью, чтобы корпоративное руководство хорошо выполняло свои обязанности.

Мы знаем, что затронуть душу потребителей и служащих можно, изменив жизнь этих людей к лучшему. Но чтобы затронуть душу представителей рынка капитала, нужно действовать по-другому. Возможность убедить акционеров в важности принципов маркетинга 3.0 – представить осязаемые доказательства того, что приверженность принципу ответственности повысит акционерную стоимость благодаря созданию конкурентного преимущества.

Когда акционеры думают о работе компании, их интересует прибыль и доходность инвестиций. Первая – это краткосрочная цель, вторая – долгосрочная. Такие компании, как Amazon, сот и eBay, в первые годы своего существования не приносили прибыли. Но обещание доходности удерживало вкладчиков от изъятия своих инвестиций. Чтобы убедить акционеров, нужно найти связь между ответственностью, прибылью и доходностью инвестиций.

Для пропаганды такого видения среди вкладчиков им нужно предложить убедительные экономические факты. Как показал выполненный фирмой McKinsey в 2008 году опрос финансовых директоров и инвестиционных профессионалов, руководители уверены в том, что между бизнесом и обществом существует негласный договор и что ответственный бизнес повышает акционерную стоимость[149].

Руководство компании должно объяснить акционерам долгосрочные преимущества ответственной деятельности, предпочтительно на финансовом языке. Мы выбрали три важных показателя, которые можно измерить количественно. Это повышение эффективности бизнеса, более высокий доход от новых рыночных возможностей и более высокая стоимость корпоративного бренда. От первого показателя напрямую зависит рентабельность, тогда как от последнего – долгосрочная доходность. Второй показатель занял место посередине, поскольку влияет и на прибыль, и на доходность.

Правильная миссия получит поддержку от наделенных полномочиями потребителей. Затраты на это невелики, так как компания использует могущество сети. Члены сообщества потребителей начнут передавать из уст в уста положительные отзывы о бренде фирмы. Поскольку потребители рассказывают о своей удовлетворенности другим потребителям, компании можно существенно урезать затраты на традиционную рекламу, ведь теперь работает изустная реклама. Также уменьшатся затраты на разработку новых продуктов, благодаря не требующему больших расходов совместному творчеству с клиентами. А когда им расширяют полномочия, уменьшаются затраты на обслуживание потребителей, поскольку теперь они сами выполняют некоторые бизнес-процессы.

Компания, демонстрирующая крепкие корпоративные ценности, получит поддержку от собственных служащих и партнеров. Сотрудники будут довольны своей работой в фирме, благодаря чему производительность их труда возрастет. Также компании сэкономят на найме и удержании персонала. Поскольку служащие в своей ежедневной работе руководствуются корпоративными ценностями, сокращается потребность в обучении, а это тоже экономия средств. Далее, персонал лучше взаимодействует с потребителями – вот вам и экономия на затратах, связанных с рассмотрением жалоб клиентов. Более того, партнеры-дистрибьюторв начнут больше поддерживать компанию, поэтому от них можно реже ожидать требований о более высоком вознаграждении канала распространения.

Когда организация начинает работать по принципу социальной и экологической ответственности, затраты тоже снижаются. Лутц Кауфман, Феликс Райманн, Матиас Эрготт и Йохан Рауер исследовали 200 компаний и обнаружили: те из них, которые взяли на себя ответственность за окружающую среду, получают конкурентное преимущество[150]. У них высокая производительность. Они потребляют меньше ресурсов и производят меньше отходов. Тот факт, что зеленый статус экономит фирмам деньги, подтвердило и исследование 100 канадских компаний, выполненное фирмой Klassen[151]. Улучшаются управление отходами и энергопотребление. Снижаются затраты и риски, связанные с критикой компании со стороны общественности. Появляется доступ к экологически рациональным источникам сырьевых материалов. На рынках, где у клиентов низкие доходы, распределению способствуют местные сообщества. Одни потребители служат в качестве канала распределения другим клиентам, благодаря чему уменьшаются затраты на маркетинг. Поскольку социально и экологически ответственная деятельность компаний положительно воспринимается потребителями, то стоимость их привлечения уменьшается.

Руководству компании надлежит сочинить убедительную историю и рассказать о долгосрочной экономии средств акционерам. В бизнесе, где затраты растут, значительным конкурентным преимуществом станет более высокая эффективность. Во время снижения деловой активности именно от экономии на расходах будет зависеть, переживет ли организация экономический спад.

Маркетинг 3.0 приносит компаниям выгоду разными путями. С корпоративной точки зрения, компаниям с правильными миссией, видением и ценностями легче выйти на новые рынки. Им там больше рады, чем «неправильным» фирмам. Поэтому «правильные» получают возможность поработать на растущих рынках развивающихся стран. Правительства стран с развивающимся рынком будут рады корпоративным инвестициям, преобразующим жизнь их народа. Также «правильные» компании при реализации своей миссии получат поддержку со стороны неправительственных организаций. Более того, такие фирмы могут рассчитывать на большую свободу действий на рынках, где обычно осуществляется жесткое государственное регулирование. Коротко говоря, здоровое, правильное ведение дел защищает компанию от многих проблем. Доступ к новым рынкам означает потенциальный рост дохода и прибыли, в частности благодаря более низкому уровню конкуренции, чем на развитых.

Корпорации, исповедующие социальную и экологическую ответственность, получают доступ к обоим рыночным полюсам: и к зрелым рынкам, и к бедным. Потребителям на зрелом рынке нравится ответственность компании, потому что это затрагивает их душу. Как показал выполненный фирмой Cone в 2009 году опрос, 44 % потребителей продолжают покупать зеленые продукты, несмотря на финансовые трудности[152]. А приблизительно 35 % клиентов сказали, что в результате кризиса их интерес даже вырос. В исследовании, проведенном аналитическим подразделением Forrester Research, получены дополнительные доводы: 80 % потребителей положительно относятся к социально ответственным брендам, а 18 % готовы платить за такие торговые марки больше[153]. Подобные цифры получены и случае экологически ответственных брендов: они нравятся 73 % потребителей, и 15 % готовы платить за такие бренды больше. С другой стороны, потребители из малообеспеченных общин нуждаются в решении своих проблем. Социально ответственная компания способна предложить более правильные решения, за что пользуется уважением местного населения.

С маркетинговой точки зрения, ответственные организации получают возможность охватывать новые рыночные сегменты. Особенно растущие сегменты склонных к сотрудничеству, культурно активных и творческих потребителей. Ответственная деятельность вызывает восхищение клиентов и дает толчок обсуждению ими достоинств компании и ее продуктов. Фирма, пользующаяся в сообществах потребителей хорошей репутацией, приобретает новых покупателей и клиентов. Все эти преимущества существенно способствуют развитию ответственных корпораций.

Как утверждают Мэри Джо Хэч и Майкен Шульц, корпоративное видение вместе с имиджем и культурой помогают создать корпоративный бренд[154]. А корпоративный бренд служит печатью одобрения для всех продуктов, выпускаемых компанией. Такая марка обеспечивает защиту от внешних угроз. Когда один журналист высказал сомнение в том, что The Body Shop никогда не проводит испытаний своей продукции на животных, компания сослалась на свой корпоративный бренд, известный потребителям именно как символ недопустимости испытаний на животных. Заявления этого журналиста не смогли подорвать веру людей в честность The Body Shop.

Руководителям известно: ответственная деятельность благоприятно сказывается на репутации компании. Как показал опрос, выполненный в 2008 году фирмой Cone, около 84 % профессионалов согласны с тем, что значение корпоративной ответственности для улучшения репутации компании постоянно возрастает[155]. Правда, корпоративная репутация – это нечто неосязаемое, поэтому акционерам порой сложно принять данный довод. К счастью, многие консультационные фирмы, такие как Interbrand и Brand Finance, предлагают услуги по оценке репутации корпоративного бренда и стоимости, или капитала, бренда (торговой марки). Когда стоимость бренда выражена в денежных единицах, акционеры такой довод охотно принимают. Например, как рассчитала Interbrand, капитал торговой марки GE вырос на 25 % в результате «программы перехода к экологическому образу» – так фирма назвала свою инициативу по поиску решений экологических проблем[156]. Эти результаты подтверждают, что социальная и экологическая ответственность очень положительно влияют на репутацию и бренд компании.

Чтобы убедить акционеров, руководство фирмы должно сформулировать и объяснить им корпоративное видение в дополнение к миссии и ценностям. В маркетинге 3.0 корпоративное видение непременно включает в себя концепцию социальной и экологической ответственности, поскольку это определит долгосрочное конкурентное преимущество компании. Перемены в бизнес-среде, особенно рыночная поляризация и ограниченность природных ресурсов, существенно повышают значимость социальной и экологической ответственности. Компания должна объяснить своим акционерам, что в результате перехода на социальноответственные методы работы повысится эффективность бизнеса, ускорится рост доходов и вырастет стоимость корпоративного бренда.